１．運営から経営へ

　「組織を機能的に動かす」運営から、「組織を機能的に動かし、そして、適正利益を得る」ように経営するという発想の転換が、経営者はもとより全職員に求められる。

２．経営理念の見直し（法人の使命とは）

・　 高齢社会の維持発展に寄与することで、地域社会に貢献する。
・　 利用者やその家族の満足度を高め、その中で職員の自己実現、自己成長を推し進める。
・　 競争を核とした市場原理を理解し、適正利益を出し続ける。

　すなわち、「利用者により質の高いサービスを効果的・効率的に提供することでその満足度を高め、適正利益を確保する。その継続により地域社会に貢献する。」ということである。

３．意識改革

　今までの「質のよいサービスを提供する」という意識から、それにプラスして「適正利益の確保」という意識が求められる。
すなわち、「同じコストをかけるならより質の高いサービスを提供する、同じサービスを提供するのならよりコストを下げる。」という意識と行動が必要である。

４．利益に対する考え方

　利益上げる、儲けるというと、「手を抜く」とか「だます」というようなことをイメージする人がいるが、利益を出し続けるということは「真のサービスを提供すること」である。

５．介護施設（社会福祉法人）生き残りの道（人事の側面から）

・　 総人件費をコントロールする仕組みを作る。
　　←　賃金の自動膨張を無くす
・　 その中で質の高いサービスを提供する仕組みを作る。
　　←　使命感と働き甲斐
・　 公平な評価を行い、それに連動した賃金制度とする。
　　←　やる気の喚起
・　 育成に連動した評価制度とする。
　　←　教育的風土の醸成
・　 法人が繁栄すれば、職員も繁栄するような仕組みとする。
　　←　一体感

１．経営者の問題

・　経営意識が薄い

　市場原理が導入される状況になっているにもかかわらず、旧態依然とした経営意識である。経営というよりは組織を運営するということに終始している。

・　経営理念・経営目標が明確になっていない

　老人福祉法の条文（11条）を引用した事業理念はあるものの、施設独自の経営理念が明確でない。また、中期経営計画や年度計画なども明確になっていない。したがって、今期の経営目標や経営方針もできていない。

・　事業領域を広げ過ぎている

入所型の介護サービスから在宅型の介護サービスまで、事業を広げ、経営資源が分散している。

２．職員の問題

・　顧客意識が薄い

　利用者を顧客と思っていない。昔は利用者は「受益者」であり、施設職員は「提供者」であったが、今は利用者は「顧客」である。その切り替えができていない。

・　コスト意識が薄い

　「ムダ使いをやめよう」程度の意識である。人件費が一番のコストであることを理解していない。

・　管理職の意識が低い

　「市場原理」を経験していない年功者が管理職になっているケースが多く、マネジメントをしていない。できない。する気がない。

３．組織・仕組みの問題

・　能力と職務が合っていない

　職員毎に介護サービスの差が大きく、能力が未熟でもそれなりの職務が与えられてしまう。（夜勤等の関係があるが）

・　育成的風土がない

　職員教育やＯＪＴなど実施していなく、それなりの資格をもっていれば、後は自己流となっている。

・　真のサービスをはきちがえている

　思いやりとか、誠意とか、目に見えないものが強調され、具体的な行動としてどうするか明確になっていない。それを逃げ道にしている。

・　マニュアルが形式的である

　マニュアルがあっても、他施設の引用であったりして、形式的なものとなっている。

１．目的

・　質の高い人材の育成と確保を目指す。
・　公正に評価・処遇し、働き甲斐のある職場を作る。
・　健全な事業所として事業を継続していくための人事管理にする。

２．人事方針

・　目標管理の導入

　経営目標を明確にし、それを各部門にブレークダウンする。その目標の達成度合いを評価に連動させる。

・　職務グレード制の導入

　職務遂行能力と担当職務により職務グレードを設定し、その職務グレードにより人事管理を行う。（昇格・降格あり）

・　職務給の導入

職務給を導入し、職務グレードが上がらなければそのグレードの上限以上には賃金は上がらないようにする。

・　職種給の導入

　職種のちがいを考慮し、職種給を設定する。（介護職、看護職、介護専門員、調理員ほか）

・　評価基準の明確化

　「何ができるか」「どのような知識があるか」などの能力については、専門分野の資格取得により判断し、実際に「行動したかどうか」「その成果はどうであったか」をコンピテンシーと目標管理で評価する。評価結果は賞与や昇給に連動する。

・　賞与総原資決定方式の明確化

　通常賞与の1か月分相当を決算賞与として支給し、その総額は施設全体の業績により増減するようにする。

・　組織の単純化

組織を明確にし、管理役職の段階をフラットにする。組織運営上必要な役職のみとし、人にかかわる肩書き的な役職は廃止する。

・　臨時職員・パート職員の活用

　臨時職員・パート職員が活性化できる仕組みを作る。例えば賃金については、金額の大小ではなく、正当な評価をし、それが自覚できるようにする。

● 限られた総人件費を合理的かつ公平に配分するようにする。
● また、人材のレベルアップにより業績向上をはかり、その結果、総人件費枠が増大するようにする。
● 増大した分は合理的かつ公平に職員に配分されるようにする。

１．賃金表の見直し

　評価をどうするという前に、賃金が自動膨張しない仕組みにする必要がある。いまだに、地元市町村役場の俸給表を使っている法人があるが、即、改定する必要がある。

　「市場原理」が働く業界なのに、「市場原理」が影響を受けない公務員と同じ処遇をしようという点がそもそも間違っている。

　賃金表を変えることで、職員の意識を変えることができるし、人件費管理も可能となる。

２．職務給、職務等級制度の導入

　この業界ほど職務給が導入しやすい業界はない。職務がはっきりしている。職能資格制度、職能給ではなく職務給を検討する。

３．雇用形態の明確化

　正職員と臨時職員、パート職員の雇用形態を明確にし、それぞれが頑張れる仕組みにする。（賃金の大小以外に、やりがいがもてる仕組みを作る）

４．職種間格差の整合性の確保

　同じ正職員であっても、職種によって処遇が大きく違ってくる。（介護職と看護職など）その辺の整合性を明確にする必要がある。

５．法人経理の公開と処遇との連動

　法人としての収益状況を公開し、その状況によって賞与原資が決まるようにする。コスト意識、経営意識を高める効果がある。

６．専門家に相談する

　業界内の情報でなく、業界以外の情報を広く収集し、法人経営に活用する。