■　評価のＱ&Ａ　２８

１４１．納得できない評価２

　NO.８９の「評価に納得できない」と全く同じ状況に遭遇し、異議申し立てをした立場のものです。面接で、評価結果の根拠をきいているのに、評価者は処遇の説明しかしませんでした。また、一番疑問に感じたのは、「考課者は、直属の上司二人で実施されましたが、二人の上司の評価結果の各項目ごとの差がかなりひらいていたので、どうしてこんなに差がでるのかを指摘しましたが、答えてくれません。」

　同じ基準で評価をされている場合に、このような評価の差がでるものでしょうか。上司の私情が絡んでいると考えてもいいと思いますか？ 絶対評価や相対評価のどちらの基準で評価したとしても、二人の考課者の各項目ごとの評価結果に差がでるなんて考えられません。 どのように思われますか？

　職務行動や成果など事実に基づいて評価しているのであれば、１次考課と２次考課で大きく差が開くということはありません。

　しかし、会社によっては処遇の評価区分を考えて、２次考課で調整するようなことがあります。１次考課の点数がよすぎると、２次考課でそれを打ち消すように点数付けをするということを行うわけです。処遇上の評価区分の分布規制があるから、そのような調整が必要になるようです。

　 このようなことは、仕組みに問題があるわけですが、意外にも、この調整を行っているところは多いみたいです。（特に規模の大きい会社で）

　こんな調整を行っていると、フィードバック面接でしっかり説明できませんね。

　やはり、人事考課と処遇上の評価区分とは、分けて考える必要があります。

　→　人事考課の基本　＞　人事考課と処遇　＆　人事考課と評価の違い

をご覧ください。

１４２．退職金の不利益変更

　会社が退職金制度の改革をしようとしています。 会社負担分３割に対し、業績連動としようというものです。一定水準の業績であれば今までどおりですが、業績が悪いと最大３割カットされるという内容です。当然のことながら、全社員の同意を求めています。 社員にとって何らメリットがないようで同意を躊躇っています。 どのように考えるべきでしょうか？ （メールでご相談いただき、返信したのですが送れなかったのでこちらに掲載します。）

　ご相談の件、大変難しい内容ですね。

　確かに、社員にとってはメリットがなく、既得権益が侵害されることになります。 ただ、既得権益も会社が存続していることが条件になります。 社員が強行に既得権益を主張することで、会社が存続しない、あるいは それが「足かせ」になって、機会損失が発生すると、労使ともに損になります。 その辺は、業界の動向、会社の業績などを考える必要があると思います。

　業界的にも、会社的にも好調であれば、既得権益を主張してもよいと思いますが、厳しい環境であれば、譲歩した方がよいような気がします。

　また、人件費に回せる金額はある程度決まっているわけですから 退職金の件で既得権益を確保したとしても、その他の人件費（賞与や昇給）でその分を減額するということも考えられます。

　会社の説明の合理性と誠意により判断することになると思います。

　以上、よろしくお願いします。

１４３．昇格基準の考え方

　現在、昇格の時の基準が人事評価のみで判断している。 第三者の機関で、公平に判断できる材料・・・例えば、係長に推薦された社員は、第三者が実施するセミナー、試験に参加して、合格であれば、昇格させる。不合格であれば、来期に再挑戦できるなど。他社事例が知りたい。

　昇格基準についての他社事例ということですが、

１．基本は人事評価の累積になります。 １年だけではなく少なくても２年以上の評価の累積により判定するのがほとんどです。

２．上記の基準をクリアした人に対して、さらに昇格試験などを行います。 この昇格試験は社内で作成し実施するところもありますし 外部の団体のものを利用する方法もあります。（当社でも行っております）

３．その他の昇格の条件として ・　上司の推薦を必要とする ・　公的資格の取得を必要とする（職種や等級による） ・　指定する講座やセミナーを受講し終了すること ・　役員の面接に合格すること

などがあります。

当ホームページの「昇格基準の例 」をご覧ください。

また、昇格試験につきましては「昇格・昇進試験 」のコーナーをご覧ください。

以上、よろしくお願いします。

１４４．賞与の生活給部分

　賞与について成果主義思考が強い近年ですが、我々の会社ではまだま生活給との思考が強く残っています。組合側として、業績も上がっていない中で経営者側への賞与の要求根拠を求められます。経営者は業績給、労働者側は生活給という考えの格差を埋めるべき方法は何かありますか？最近では生活給と考える労働者は少ないのでしょうか？

　賞与についても、生活給部分と業績配分の部分と分けて考えるのがよいと思います。やはり賞与には、生活給という部分もあると思います。 １〜１．５ヶ月位は、会社の業績とは関係なく、生活給として支給する（最低保証）ようにして、それ以上の分に関して業績に連動するようにするとよいと思います。

　最近は業績連動型賞与が増えてきていますが、多くの会社では最低保証は設定しています。 やはり、安心して働ける環境を確保しつつ、業績に連動するようにしています。

　最低保証をどれくらいにするか、業績連動の仕組みをどうするかを 労使ともによく話し合って決めるのがよいと思います。

　当ホームページの「これからの賞与 」をご覧ください。

１４５．よい評価方法は？

　当社も現在人事考課制度がありますが、目標達成型の人事考課へ変更し、査定幅を大きくしようとしています。よりよい評価方法があれば教えていただきたい。

　ご質問にお答えします。

　なるべくシンプルで簡単な評価方法がよいと思います。社員に対する期待像を明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定するようにすればよいわけです。

　会社から社員に対する期待は、２つあります。
●　期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）
 　どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。これは数値で表現されますから、判定も簡単です。

●　期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
　その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
　上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、企業として、当然明確にするべきものです。それを基準にするのが、一番よいと思います。

　目標設定の前に、会社が社員に対して、どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが先決です。それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。

これが明確になっていれば、評価連動型目標管理を導入してもうまく運用できます。

　その辺が明確になっていないのに、新たな制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり、不満も出てきます。 例えば、目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。それらを解消するために、制度が複雑になります。結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが重要に考えるようになります。シンプルが一番です。

　まず、
●　期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）
●　期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
　を明確にすることをお勧めします。

　以上、よろしくお願いします。

評価連動型目標管理については、ＨＰ「評価の疑問」の「目標管理の定着」  をご覧ください。

　職能資格制度もきっちり運用すれば、それなりの効果があります。そのような仕組みすらない会社がたくさんあるわけですから、かなりしっかり管理されているものと思います。 今の仕組みでよいと思いますが、更なるステップアップを考えるのであれば、次のような点を考慮してください。

１．能力による等級付けは、結局は年功になってしまう、ということです。
「〜ができる」という考え方は、実際やっている仕事とは関係なく、等級が決まり、「〜ができる」ことは、経験により年々増えていきます。

２．「〜ができる」「〜の知識がある」という事を、基準にするのではなく、「行っている仕事」を基準にする方が、妥当と考えられます。

３．評価項目は「〜ができる」「〜の知識がある」など能力ではなく、目に見える行動や成果にしぼって選定するとよいと思います。

４．会社（店舗）の利益が出れば、昇給ではなくて、賞与に反映するようにするとよいでしょう。

５．もちろん個人評価の反映は大事ですが、その前に、店舗の業績がどのように反映するかを明確にした方がよいです。まず、店舗の業績を上げることが一番です。（全体最適）
個人評価を先に導入すると、店舗の業績より自分の評価を優先するようになります。（個人最適）

以上、よろしくお願いします。

　ご質問にお答えします。

　評価連動型目標管理の場合は、 組織目標達成のために必要な内容を、上司のほうから要望して、目標設定するようにします。

上司からの期待像を明確にする必要があります。
期待行動　どのような仕事をどのようにして欲しいのか？
期待成果　その結果、どのような成果を上げて欲しいのか？

この２点を明確にすることが一番大事です。

　チャレンジ加点主義の目標管理の場合は、 担当業務の明細を明らかにした上で、その中から重点を絞って、どの程度レベルアップするか、あるいは改善するかを本人に考えさせるようにします。

　ちょっと高い水準に挑戦した方が、自分の能力も伸びるし、会社もよくなるし、評価もよくなる ということを、事前に教えておくようにします。

　今運用していいらっしゃる目標管理の内容によって、目標設定の仕方が違ってきますので、その辺の状況を教えていただければ、もう少し詳しく説明いたします。

　年功序列型から脱却をしたいと以前から考えていたけれどどのように能力評価していいのかが不明。公平に判断する材料になりうる採点表や採点者が採点しやすいフォームなどがありましたら教えてください。 特に営業マンについての採点について教えてください。

●　評価基準について簡単に説明しますと次のようになります。

　評価基準は会社の期待像を書き表したものです。 社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。

　会社から社員に対する期待は、２つあります。

期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）
　どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
　これは数値で表現されますから、判定も簡単です。

期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
　その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
　これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

　上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。

　また、これは評価の基準であり、成果を上げるための自社のノウハウになります。 （特に期待行動の部分） 自社のノウハウの整理をするつもりで、期待行動を明確するとよいと思います。

　今ちょうど、ホームページで「成果向上型人事制度の作り方」というのを 順に掲載しておりますので、詳しくは、そちらをご覧ください。
http://www.sabcd.com/02jinnji/index.htm#5

また、「人事制度の見直しと対策」というコーナーもありますので そちらも参考にしてください。
 http://www.sabcd.com/81minaosshi/index.htm

　最後に、参考資料として、次のサイトをご案内します。 どちらも私のＨＰですが、具体的な内容になっています。

評価制度の再構築の考え方　 http://www.sabcd.com/02jinnji/32teiann.htm#10

人事考課用紙の例（営業）　 http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20

　ご相談にお答えします。

１．退職金の件ですが

 　退職金は、すべての企業に義務付けられているものではありません。その会社として、退職金制度がある場合はその支給基準を明確にするということになっていますが、制度そのものがない場合もあります。 その会社に退職金制度があるかどうか確認する必要があります。

　仮に、退職金制度が合った場合でも、その退職金の水準は各社でまちまちです。その会社の制度の支給基準に応じて支給されます。３５年勤続で６００万円くらいから３０００万円位まで色々あります。

　今回の場合は勤続が１６年ということですので、東京都中小企業モデル退職金でいえば２００万円くらいです。これに自己都合係数が乗じられるともっと少なくなる場合もあります。（５０％とか６０％とか）

　いずれにしても、退職金は各社まちまちですので、自社の制度を確認してください。

２．賞与の件でですが

 　賞与は賞与算定期間中（過去）過去の業績に応じて支給されるものであり、その期間を満了していれば、仮に退職しても減額されることはありません。

　しかし、これは最近の成果主義の考え方であり、昔の年功型であれば、賞与には将来の期待分も含まれているので、退職者は減額するという論理も成り立ちます。

　その会社の今までの支給例を参考にするのがよいでしょう。あなただけ減額されるということであれば問題ですが、過去の例も同じ割合で減額されているのであれば、問題ないということになります。

以上、よろしくお願いします。

● ホームページ「評価の疑問」の「成果向上型人事制度」コーナーにも、掲載しておりますが、
人事制度を次のように考えるのが良いと思います。

http://www.sabcd.com/80jinji/index.htm

１．　評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。
２．　評価結果は上司から本人へフィードバックする。
３．　人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
４．　評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
５．　会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。

●　当社のコンサルティングの大きな特色が完全請負コンサルティングとなっております。

　一般的なコンサルティングは、期間や会合数などでの契約となりますが、当社では最初に提示した金額で完全請負とし、予定会合数をオーバーしたり、予定期間が延びた場合でも、追加料金がかかることなく、責任を持って最後まで制度構築を行います。

 http://www.sabcd.com/07consul/702consul.htm

●　なお、コンサルティングの前段階で、「人事制度予備診断」行うことをお勧めします。

　人事制度の再構築といいましても、どこまで手をつけたらいいのか、どのようにすればいいのかが、明確になっていない場合があります。

　そこで、それらを明確にするために、コンサルティング以前に現在の人事制度の現状を分析して、本当にコンサルティングが必要であるかどうかを検討し、また、必要であれば、どこをどのように直せばいいのかを明確にして見直していく必要があります。

　これらを明確にすることがこの予備診断の目的です。

詳しくはホームページ「人事制度予備診断」をご覧ください。

 http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1

●　また、遠方の方（首都圏以外）には、人事制度メールコンサルティングという仕組みもありますので、ご検討ください。

http://www.sabcd.com/13eigyou/83eigyou.htm

以上、よろしくお願いします。