■　人事制度の基本　４

　１６．成果と賃金との連動

　成果主義の考え方に基づいて、処遇制度を見直す場合、参考にしてください。　

１．月例賃金での対応

■　成績給の導入
　現行賃金の中から一定額を成績給として取り出す。
この成績給は年間（または半年）の目標管理の結果により、洗い替え方式で変動させる。
その他は今まで通り運用する。

　ポイントは洗い替え方式で運用する点であり、評価の精度が高まれば、変動する金額を大きくすることができる。（スタート時はＢ）

■　管理職手当への反映
　　部長・次長・課長の最大の職責は、経営方針に基づく部門目標の達成であり、その達成度合いに応じて各役職手当が変動するようにする。
　　この役職手当の変動は部門目標の達成度合いのみで決定されるものであり、昇給、昇格、賞与等については通常通りとする。

２．賞与への反映

■　賞与を賃金と切り離し、年功部分が多い賃金の影響を排除する。

■　 目標管理による評価でのメリハリを多くする。

■　 部門業績・会社業績が反映するようにする。

３．年俸制

■　基本年俸と業績年俸に分けて決定する。
　◇　基本年俸
　　・　等級に応じて金額を決定する方法。
　　・　役職に応じて金額を決定する方法。同じ役職でも役割の大きさにより金額がちがう。
　◇　業績年俸
　　・　基本年俸と切り離して、その職務の大きさと達成度によって決定する方法。
　　・　基本年俸の４０％程度をベースに目標達成よる係数（×1.2、×0.9など）を乗じて決定する方法。
　　・　 さらに、会社業績率を乗じて決定する方法。

●いずれにしても、その成果に対する評価の精度を上げないと、逆効果になる恐れがある。

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　１７．目標管理の失敗原因

　最近、成果主義の賃金制度にして、その成果の測定に目標管理を利用している企業が増えている。しかし、その目標管理がうまく運用できず、結局、成果主義にしたために社内が混乱するというケースが数多く見受けられる。
　そこで、目標管理がうまく運用できない理由を考えてみた。

１．目標項目の問題
■　以前からの目標管理（古典的目標管理）と評価連動型目標管理（今日的目標管理）の区別がついていなく、本来業務ではなく、プラスαを目標項目に選定している。
■　目標のブレイクダウンがされておらず、上から下まで同じ目標項目になっている。
■　資格を取得するとか、「〜〜ができるようになる」とか、能力開発目標が中心になっている。

２．目標水準の問題
■　目標水準が高すぎて、目標設定時からあきらめムードになっている。
■　トップが評価連動型の目標管理の仕組みをよく理解しないまま、会社の目標をチャレンジ目標という形で、現実とかけ離れた目標を設定するため、それをブレイクダウンした目標が現実とかけ離れた目標になっている。
■　高い目標を設定するのであれば、それに見合った権限も委譲すべきなのに、権限は今まで通り、やり方も今まで通りで、結果だけ高い水準を求めるため、社員は苦痛を感じている。
■　成果主義を強調するあまり、社員は評価のことばかり考えて、組織目標に貢献するということより、自分に都合のよい目標を設定することを考えている。
■　公平な評価ということを意識しすぎて、本人の能力には関係なく、等級が同じなら同じ目標水準にし、能力のある人は安心し、能力のない人はあきらめるというようなことが当たり前になっている。

３．目標水準の表現の問題
■　スタッフ部門では後から計測できる表現になっておらず、評価があやふやになっている。
■　スタッフ部門の下位等級者にも無理やり数値目標を設定するため、本来業務とかけ離れた目標になっている。逆にいえば、数値化しやすいものを目標にしている。
■　部門の数値目標をそのまま部下の数値目標に設定している。（部門の目標がコストダウン10%の場合、個人の目標もコストダウン１０％となっている）

４．目標設定の仕方の問題
■　目標面接がうまく機能しておらず、押し付けの目標になっている。
■　上司自身が目標管理についてよく理解していないため、目標管理に批判的になり、それが部下にも影響して、目標管理に批判的になっている。しょうがなく目標設定している。

５．評価の問題
■　せっかく目標管理をやって評価をしても、最終的には上層部が修正するので、目標管理を一生懸命やっても意味がないと思っている。
■　目標管理での目標達成より、上司との人間関係の方が評価には影響が大きくなっている。
■　目標管理を含めた人事考課のルールがよく理解されておらず、結局は上司の感覚で評価が決まってしまっている。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・　など、など。　

これらを解消するために、目標管理研修は絶対必要です。
研修プログラム目標管理と面接の仕方研修　　人事考課と目標管理の進め方研修を参考にしてください。

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　１８．管理職賃金のリセット

　会社の一番の目的は利益の追求である。利益を上げるためには次の方法が考えられる。
　　１　売上を増やす。販売単価を上げる。販売個数（件数）を多くする。
　　２　支払いを減らす。原価を下げる。経費を下げる。
　　３　回転を早める。在庫を減らす。資産を減らす。
以上の3つであるが、一番現実的で、自己努力で達成できるのは何か？
　今の経済環境では、売上を上げるのが一番難しいのではないだろうか？（日の当たる業種は別にして）一番難しいことを至上命令に、懸命に行ったとしてもその見返りは少ない、いずれ消滅してしまうかも知れない。

　原価を下げる。これは可能性が高い。やり方方法、材料を変えることで大幅に変えることが出来る。値下げ交渉でもある程度下げることが出来るが、これには相手があることであり、限度がある。

　在庫を減らす、資産を減らす。これも実現性が高い。在庫管理の仕方を工夫し、所有することへのこだわりを排除すればすぐ実現できる。しかし、即効性は低い。

　経費を下げる。これはすべて、自己責任で出来る。経営者がその気になればすぐ出来る。即効性も高い。経費を下げるには、個人の努力だけでなく組織的に、仕方やり方を工夫することが不可欠である。また、経費の大きな比率を占める人件費を下げることも非常に有効である。特に管理職の上がりすぎた賃金をリセットすることが、会社存続のカギを握るといっても過言ではないのではないだろうか。

　ここで賃金制度見直しのポイントを一言。
・　管理職においては、今までの職能給を一旦リセットし、役割と仕事内容、成果に応じた処遇体系とする。過去のしがらみにとらわれた賃金ではなく、今の仕事に応じた賃金にする。これは、すぐに出来る賃金改訂であり、会社存続のポイントでもある。

■　管理職の賃金制度のすぐ出来る例

管理職群の基本給は　職務給＋業績給　によって決定する。

１．管理職の職務給
　管理職の職務給は役職による職務の大きさと本人の能力により次のように決定する。

　号俸は職務の大きさにより決定する。 各ポストの職務価値の分析を行い、それぞれのポストを２〜４号俸にランク付けする。 新任や前年の評価が悪かった場合はマイナス１、価値の高いポストからの異動や前年の評価がよかった場合はプラス１をして運用する。

２．業績給
　管理職の業績給は担当する役割（目標）の大きさとその達成度によって決定する。具体的には前年の目標管理の結果により業績係数を算出し、その係数を当年の職務給の半額に乗じた金額とする。

業績給＝当年の職務給の５０％×前年の目標管理の結果による業績係数

　　新任の場合はＢＢを適用する。

３．管理職の基本給（３号俸の場合）と基本給の範囲

　ほかにも手法はいろいろあります。賃金改訂をご検討の方はお気軽にご相談ください。

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　１９．目標カードの例

　最近ある会社で使用している目標カードです。PDFファイルです。

　■　目標カードの例

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　２０．人事考課用紙の例

　最近ある会社で使用している考課用紙（抜粋）です。PDFファイルです。

　■　コンピテンシーを使った人事考課用紙の例

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