評価のＱ&Ａ２１

		■　評価のＱ&Ａ　２１
		１０１．２次考課と違う場合
		私の会社では一次考課を私がした後に、上司から「これでは私たち（上司）が出した考課と差が違いすぎるから訂正してくれ」と言われます。あくまでも一次を考課する人と、二次を考課する人は違う訳ですから、訂正することは必要ないと思うのですが。なんか成績を改ざんしているような気がします。　だったら一次考課は必要ないような気がします。考課ってなんなのでしょう。　人を評価するのは難しすぎます。（製造業の1次考課者Ｎさん）　おっしゃる通り、評価した後、評語を修正すということは好ましいことではありません。それぞれの見方が違うわけですから、それを尊重する必要があります。また、なぜ見方が違うのか、そこをすり合わせる必要があります。人事考課は個人の価値観で行うものではなく一定のルールと基準に基づいて行うものです。人事考課も仕事の一部です。仕事は自分の価値観で好き勝手に行うものではありません。ルールに基づいて行うものです。　１次考課、２次考課がそれぞれ、ルール基準に基づいて人事考課を行い処遇に活用する場合は単純平均して使います。一般的に１次考課重視です。一番近くで見ている人の評価のほうが正しいと考えます。（しっかり勉強していれば）　人事考課は「人が人を評価する」ものではありません。人が人の行った職務行動と結果を評価するものです。そして、よいところいけないところを本人にフィードバックして改善するように仕向けていくためのものです。　このホームページの同じコーナー「評価のＱ＆Ａ」に「2次考課の位置づけ」というＱ＆Ａがあります。こちらもご覧ください。以上、よろしくお願いいたします。
		１０２．総務・経理部門の考課用紙
		貴ホームページの「コンビテンシーを使った人事考課用紙の例（営業部門）を拝見し、考課項目が良く出来ていると感じました。総務・経理部門の考課項目で困ってしまいます。つきましては、「人事考課用紙」の総務・経理部門の例を教えてください。（販売業Ｔさん）　「評価の基本」のコーナーにある３４人事考課用紙の例ですね。ありがとうございます。それから、３２目標管理シート、３３目標カードの例　もありますので参考にしてください。総務・経理部門の行動評価表の例を新しく掲載しますので、ご覧ください。　ＨＰ「評価の疑問」　＞　「評価の基本」のコーナー　＞　４４総務・経理部門の行動考課用紙例以上、よろしくお願いいたします。
		１０３．配転者の人事考課
		いわゆる能力主義の人事考課制度ですが、まったく違った部門からの配転者の人事考課はどのようにするのでしょうか？ちなみに考課要目は成績考課、情意考課、能力考課に分かれています。（人事担当者Ｎさん）　成績考課は与えた仕事（目標）を達成したかどうかをみるものですが、いきなり異部門からの配転者に等級相当の仕事を与えても達成できないこと想定されます。そうすると会社も困るし、本人の評価も悪くなってしまい、配転者が不利になります。そのようなことを回避するため、配転当初は簡単な仕事を与えて、達成しやすいように考慮する必要があります。　考慮の方法は、通常、配転後半年間は等級より２ランク低い仕事、次の半年間は１ランク低い仕事を与え、1年後から等級相当の仕事を与えるようにします。低い仕事を与えることができない場合は等級相当であっても、チャレンジ＋１を適用して、上方修正します。　情意考課は、どの部署でも同じように求められるものですから、配転を考慮せず通常通り行います。　能力考課は、格付け等級としてふさわしい能力がああうかどうかをみるものです。上記のように等級より低い仕事を与えた場合は、それができたとしても考課不能になります。　考課不能で空欄にすると処遇上不利益になるでしょうから、便宜上の処置として配転前の平均点を記入するなどして対応します。　以上、よろしくお願いします。
		１０４．まず最初に手がけること
		社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。会社創立２５年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか？（３０名の会社のＩさん）　やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・あるいはそれら複数の合計なのか？　もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、　もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、　もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくらという風に、 1対1の対応で金額が決まるように考えます。それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。　賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。　測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。　そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。また、評価者の訓練も必要になるでしょう。　ここまでを一気に行うのがよいと思います。（1年間くらいで）方法は、　・　社内でプロジェクトを組んで進める　・　他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。　・　コンサルタントを依頼して、自社用に構築するなど、あります。　ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、色々な事態にも対応できます。　人事制度（特に賃金制度）を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。がんばってください。以上、よろしくお願いします。
		１０５．人事考課と処遇との連動
		目標管理の導入、コンピテンシーによる評価基準、等々、にわか勉強でいろいろ作りましたが、最後の一つ、評価結果と昇給金額のリンクのところが、まだ固まっていません。評価と昇給手法をアドバイスいただけませんでしょうか？（広告企画制作会社のＭさん）　賃金のしくみがわからないので具体的にはいえませんが基本的には、次のように考えるとよいと思います。１　人事考課を各項目ごとにしっかり行う２　各項目のウエイトを決めて、総合点を出す。　　（昇給や賞与など目的に応じて、ウエイトを決める。）　　参考　総合評価の算出法　http://www.sabcd.com/03q&a/26q&a.htm#26 ３　総合点が出たら、その点数によって処遇上の区分を決める。　　処遇上の区分は５段階でも７段階でもよい。　　処遇上の区分を決めるときは、点数によって決めるか、点数による順位によって決めるか、　　目的に応じて決める。　　参考　人事考課と評価区分　http://www.sabcd.com/03q&a/25q&a.htm#25 ４　処遇上の区分で、標準の場合の昇給額を1とした場合　　よい場合は何倍にするか（１．２倍とか）、悪い場合はどれくらいにするか、決定する。　　昇給の場合減額するケースも考える。　　（昇給額に差をつける・・・昇給額に多い少ないがある）５　年俸制の場合は、業績年俸がその区分に応じてアップダウンするようにする。　　（支給額に差をつける・・・支給額があがったり下がったりする）　　参考　年俸制の例　http://www.sabcd.com/02jinnji/33teiann.htm#12 　以上、よろしくお願いします。