評価の基本７

　■　評価の基本７

１　目標の設定
　本人の現有能力と組織の要望によって、それぞれの目標を設定する。
　ここでいう目標とは「職務割当＋到達基準」のことであり、通常本人が努力すれば到達可能な水準を達成レベルとするが、組織の要望により、本人にとって難しいものであったり、簡単のものであることもありえる。

２　難易度の設定
　ここでいう難易度とは、「本人にとって」ではなく、「本人格付け等級の標準者」にとってという意味であリ、目標そのものの価値という意味でもある。

３　難易度設定の方法（その1）
　等級定義や職能要件書に各等級の標準的な目標の目安を提示しておきそれと比較して判断する。

等級	標準目標のイメージ（例）
6等級	従来のやり方をまったく変え、さらに部門外の人たちを巻き込んで進めないと達成できない目標。
5等級	部門外の人たちを巻き込んで進めないと達成できない目標。または、従来のやり方をまったく変えないと達成できない程度の目標。
4等級	自分だけでなく、部門内の人たちを巻き込んで取り組まないと達成できない程度の目標。かなりの改善工夫をしないと達成できない目標。
3等級	今までのやり方に若干の改善や工夫を加えないと達成できなれベルの目標。
2等級	今までのやり方や業務マニュアルどおりに行えば達成できるレベルの目標。

　例えば4等級の人が本人の能力が高いことから、5等級相当の目標であっても達成できそうであるということで5等級相当の目標を設定した場合、その目標は本人にとって（本人格付け等級にとって）難易度が高い目標ということになる。
　また、4等級の人に組織の都合で2等級相当の職務を割り当てた場合、難易度は低いということになる。

４　難易度設定の仕方（その２）
　その目標を分析的に評価しその点数によってその目標の価値を決め、その目標の価値と本人の格付け等級により難易度を設定する。

評価項目	５点	４点	３点	２点	１点
会社への影響度	成功失敗が会社の存続に大きな影響をもたらす	失敗のﾘｶﾊﾞﾘｰが困難、成功失敗が会社の業績に大きな変動をもたらす	２～４の中間	リカバリーが容易、成功失敗が会社の業績に影響が少ない	成功失敗が会社の業績にほとんど影響しない
規模または責任の範囲	全社レベルの規模	部門または機能をまたぐ規模	部レベルの規模	グループまたは課をまたぐレベル	グループ・課の範囲内のレベル
社内折衝の度合い	あらゆる部門との折衝が必要である	複数の関連部門と頻繁に	関連部署と折衝が多い	折衝が少ない	折衝は全くない
社外折衝の度合い	相手先の経営者レベルとの折衝が頻繁である	複数の社外と頻繁に折衝	社外との折衝いが多い	社外との折衝が少ない	社外折衝は全く必要ない
問題解決の度合い	従来の延長線でなく、まったく新しいやり方が必要	前例がなく、複雑多岐	２～４の中間	先例を参考に解決可能	マニュアル通りに行えばよい
専門知識	業界を代表するくらいの専門知識	会社を代表するくらいの専門知識	部門で第１人者として認められる位の専門知識	部門内を熟知しているくらいの専門知識	特に深い専門知識は必要としない
その他

　上記の職務価値分析表により、各目標の総合点を出し、その目標が何等級の目標に相当するかを判定する。

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　３２．目標管理シート

　目標管理制度を導入している会社が増えていますが、その中で使っている目標管理シートの実例をいくつか紹介します。実際に使っているものを、了解を得て紹介します。

１．目標達成シート
　目標管理をはじめて導入する企業で、評価よりはまず面接をしっかり行ってコミュニケーションを取ることを目的にしている。

２．能力開発カード
　人事考課と目標管理カードと一体になったもの。
　能力主義人事制度で目標管理を行う場合有効なカード。
　管理者の能力向上が必要。管理者意識が低いと目標管理だけでなく人事考課まで中途半端になってします可能性がある。

３．目標管理表
　評価は別にして、目標管理だけを考えたフォーマット。
　評価とは別にまず、目標管理を浸透したい会社向けよう。

４．目標管理カード１　
　業績目標と活動目標を明確にして管理するシート。
　kana_3おすすめのシートです。（考え方について）

５．目標管理カード２
　業績目標を中心に評価連動型の目標管理に向いている。
　達成方法等は別途実行計画表が必要。

６．目標管理カード３
　評価との連動はなく、あくまでも参考にする程度。
　初級職の目標管理に向いている。

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　３３．目標カードの例２

　最近ある会社で使用している目標カードです。PDFファイルです。

　■　目標カードの例

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　３４．人事考課用紙の例

　最近ある会社で使用している考課用紙（抜粋）です。PDFファイルです。

　■　コンピテンシーを使った人事考課用紙の例

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　３５．人事考課チェック３の解説

問1 : 人事考課には、性格は含まれないが、適性は考課の対象となる。
いいえ
　人事考課の対象は職務行動およびその結果である。

質問2 : 上司の応援を断ってでも自分の仕事を一人でやろうとするのは、責任感でプラスに評価できる。
いいえ
　せっかく上司が応援してくれるというのであれば、応援してもらうのが当たり前。仕事を早く確実にこなすように対応することが必要。

質問3 : 期のはじめに能力が不足していても、期の終わりに等級と比較してふさわしい能力がついていれば、能力考課は標準とする。
はい
　能力は評価時点で今あるかないかを評価する。

質問4 : 困難な仕事に出会ったとき、応援要請や中間報告、相談など何らかのアクションを起こさないのは責任性がないと判断する。
はい
　仕事を早く確実にこなすように、手を打つことが大切。

質問5 : 等級と比較して高い仕事であっても、それが自分の力でできなければ、能力考課はマイナスとする。
いいえ
　高い等級の仕事ができなくても、等級相当の能力がないとはいえない。

質問6 : 仕事の結果が悪くても、取り組み姿勢や態度がよければ、成績考課に若干加点する。
いいえ
　成績考課はありのまま。取り組み姿勢や態度は情意考課で評価する。

質問7 : 違った部署からの配転者に対しては、仕事に慣れるまで、等級よりは少し簡単な仕事を与え仕事が達成しやすいようにすることが望ましい。
はい
　通常、最初の半年は2等級、その次の半年間は１等級低い仕事を与えて、達成しやすくする。
　仕事の都合でそうできない場合は、等級相当であってもチャレンジプラスワンを適用して上方修正する。

質問8 : 違った部署からの配転者に対しては、仕事に慣れるまで、協調性などの情意考課の基準を少し低くするようにすることが望ましい。
いいえ
　情意考課はどの部署であっても同じように求められるものであり、同じ基準で評価する。

質問9 : 努力不足（サボりや手抜き）で目標が達成できなかった場合は、成績考課と責任性でマイナス評価をする。
はい
　目標達成できなかったという結果に関しては、成績考課。そのための努力をしなかったということに関しては責任性。というように両方に該当します。達成できなかったり理由が努力不足でなく、アンラッキーであれば、責任性はマイナスにはならない。

質問10 : ３等級の者には、３等級相当の仕事を与えないと能力考課はできない。
いいえ
　等級より低い仕事を与えて、できなかった場合、等級より高い仕事を与えてできた場合は、能力の評価はできる。　ただし、等級より低い仕事を与えてできた場合、等級より高い仕事を与えてできなかった場合は、能力評価はできない。

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