■　評価のＱ&Ａ　６

　２６．総合評価の算出方法は？

　総合評価の評価数値が、どの様にして算出されるのかが判りません。
ウエイト付け配分等は、それなりに考えることは出来ると思うのですが、総合評価の絶対値を出す方法を、教えていただきたいと思います。

次のように算出いたします。
　評語SABCDを５４３２１の数字に置き換えて､それぞれのウエイトを掛け算し、合計します。最高５００点になりますので、５で割って１００点満点に直します。

　成績考課で目標管理をしている場合は各目標についてウエイトをつけ同じように点数化します。（5点満点になるように)

　２７．賃金制度を見直す背景は？

　先日、当社で賃金制度を見直すという話がありました。成果主義とか関連会社も見直したからとか、いろいろ理由を言っていましたがよくわかりません。経営者が賃金抑制のためにするのか、あるいは一つの流行で行うのかと、疑問に思いました。賃金制度を見直す理由や背景を教えてください。（isiseさんより)

　いろいろ考えられますが、主なものを下記にあげてみますので、参考にしてください。

１．バブル崩壊後の経営環境の悪化　＝　右肩上がりの終焉  

２．国際化による海外とのコスト競争　＝　人件費が大きく違う

３．機械化，ＦＡ化，ＯＡ化による高技術化
　　　　＝　年功による熟練を必要とする仕事が少なくなってきている

４．賃金不均衡の解消

５．賃金の対する価値観の変化
・     賃金＝年功（経験や年齢）
・     賃金＝能力（知識や技能・技術）
・     賃金＝成果（仕事の結果・目標達成度）

 ６．働く人の価値観の変化
　　　　　・     平等主義　みんな一緒
                ⇒  　へんに差をつけて波風を立てることはない  
　　　　　・     公平主義　一律平等は不公平
              　⇒　公正に評価して欲しい、評価に見合った賃金がほしい

これだけ世の中の前提が大きく変わってしまったのだから、いろいろな仕組みを根底から作り直す必要性にかられている。
　賃金制度においては、デフレ時代に対応した「仕事と賃金のバランス」が取れた制度にすることが必要になっている。

　２８．成果主義が本当にいいのか？

　先日、富士通が成果主義賃金を一部見直すという新聞報道がありましたが、日本で成果主義の賃金制度は本当に必要なのでしょうか？

-------------以下、新聞の抜粋-------------

　富士通は成果主義に基づく賃金制度の評価方法を一部見直す。
企業業績と個人の目標達成度を社員の年収や昇進に反映させてきたが、今年度から仕事の結果だけでなく、プロセスやチームワークなども評価の対象とする。
安易な目標を設定し困難な仕事に挑戦しなくなる社員がいるためで、評価方法を多角化して社員のチャレンジ精神を高める。
　富士通は他社に先駆けて1998年度に年功序列型の賃金・人事制を廃止。目標達成度を重視した成果主義の賃金制度に移行した。
　同制度では社員は半年ごとに上司と相談して目標を設定。
それを達成すれば、昇進・昇給につながった。
いわば結果のみが問われる評価方式だが、「目標達成度だけでは個人の正当な成果を判定するのは困難」（同社）と判断した。
新しい制度ではより困難な目標に挑戦した社員は期中に目標を達成しなくても、仕事の進ちょく状況や取り組み方などが評価されれば昇進や昇給が可能になる。

[4月6日/日本経済新聞　朝刊]
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　二つに分けて考える必要があると思います。
ひとつは成果主義そのものがどうかという点と、もうひとつは評価を含めた運用面をどのように考えるかという点です。

　成果主義については、よいか悪いかは別にして、今の経済環境から考えると将来的に主流になっていくものと思われます。

　ただ、それには前提があります。このホームページの「評価の基本｣の「成果主義導入の前提」に書きましたが、その前提条件をクリアしないで、賃金制度だけ成果主義では、うまく行くはずがありません。
　したがって、その前提条件を進めながら、成果主義の度合いを徐々に強くしていく必要があります。
　例えは、賞与などのお金にかかわる部分は成果主義の度合いを大きくして、昇格や昇進などは、プロセスや行動面、あるいは能力などを評価して運用するという方法などです。

　評価等の運用については、賃金の前に評価制度を明確にして、評価制度を先行実施することが必要です。そして評価の納得性を高めたうえで、成果主義の賃金に移行することが望まれます。
　評価制度が十分でない、また、評価に不安があるのに、その評価が賃金に連動したのでは働く方はたまったものではありません。
　実際、成果主義賃金を導入している企業でのアンケートでも、成果主義の導入については優秀な人間ほど理解しています。不満が多いのは、評価の納得性についてです。（優秀な人間ほど多い）
　したがって、評価に対する不安を払拭することが必要になります。
逆に、評価制度をしっかりさせ、評価の納得性が高まれば無理に賃金制度を変えなくても、従来の能力主義の賃金であっても、厳格に運用すれば十分やっていけるケースも出てきます。

　成果主義の評価となると、目標管理が主流となりますが、目標管理を十分理解し運用できない状態で、賃金に連動すると、目標管理自体が機能しなくなり逆効果になる恐れもあります。

　結論として、成果主義がよいか悪いかということは別にして、成果主義的に考えていかざるを得ないと思われます。そのために、今のうちに評価制度を明確にして、納得性のある評価ができる状況を早く作る必要があるわけです。評価項目については、いきなり成果だけ、結果がすべてということではなく、プロセスや行動面の評価も行い、それぞれのウエイトを調整して、評価の精度にあわせてウエイトを変えていいク方法がよいでしょう。

　少なくても、他社が成果主義を導入したから当社もそうしよう、などという考えではうまくいくはずがないと思います。
　もし、成果主義を導入するのであれば、下記のことを十分検討して、導入する必要があります。

　２９．能力考課が出来ない時の処理

　「評価の基本2」の(8)の3項で、 能力考課ができない場合というのがあります。
 ある対象者がこれに該当してしまった場合には、どのようにして、 最終的な評価結果(S-D)を出すのでしょうか？（HP訪問者からの質問）

　与えた仕事によっては、能力の判定が出来ないことがあります。（評価の基本参照）
ただこれは、その与えた仕事からは判定できないということであり、それ以外の仕事で判定できれば、問題ありません。
　一般に、本人の等級と比較して、少し高めの仕事を3割くらい、等級相当の仕事を４割くらい、
低い仕事を３割くらいの割合で仕事を与えるのが、能力開発の意味でも、きちんとした評価をする意味でも、望ましいといわれております。

　そうはいっても、組織の都合上、そううまくいかない場合はどうすればよいでしょうか。

■　同じ等級の場合で、今期能力が判定できる事実がなかった場合は、前回の評価をそのまま使います。

■　昇給したてで、能力の判定が出来ない場合は、通常Cが妥当でしょう。
　小学生3年生が１学期修了時点で、３年生としての能力を判定すれば、まだ勉強していないところもあるので、普通は期待水準以下になります。
　標準滞留年数（標準的にその等級を卒業するまでの年数）が3年とか4年の等級に昇格したての　1年目は、通常、期待水準以下が妥当でしょう。
（そのようなルールを明確にしている企業もあります。）「昇格1年目は能力考課C」というように。

■　異部門の配転の場合は通常、等級より低い仕事を与えるため、能力評価が出来ないことが、多く発生します。
　この場合は、配転者に不利益にならないように、配転前の評価点の過去3年（または２年）の平均点を便宜上与えるようにします。

　会社によっては、それぞれに独自のルールを決めている場合がありますが、特にルールがない場合は、上記のように考えるとよいでしょう。
（あくまでも、育成型人事考課の場合です。）

　３０．賃下げはできますか？

　社員５０人ほどの工場を経営していますが、業績の悪化が続き、賃金の引き下げを検討しております。合法的に賃下げはできるのでしょうか？（ある経営者Ｐさんからの質問）

　雇用契約も「契約」ですから、契約の中身である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効となりま。逆にいえば、双方が合意すればよいということでもあります。

　賃下げや減給には次のようなものがあります。

　今回の場合は上記の９に該当しますが、会社の状況をよく説明し、雇用の確保のために、「いたしかたがない」ということを納得してもらうことが必要です。