業種ごとの平均年収もいくつか出ていが、資格取得者の年収をみてみると、主のものは次の通りである。

１．　弁護士　２１０１万円

２．　公認会計士　１４２６万円

３．　税理士　１２６６万円

４．　不動産鑑定士　１０２０万円

５．　司法書士　８９０万円

６．　行政書士　６０６万円

７．　社会保険労務士　５１１万円

８．　気象予報士　４８０万円

９．　社会福祉士　３９０万円

１０．　栄養士　３４９万円

　ちなみに、上場企業サラリーマン　５７６万円、サラリーマン平均４３９万円である。

あくまでも平均であり、当然個別性があるだろう、・・・・。

１．契約や約款で許諾されている使用台数を超えてコピーしたり、インストールしていませんか？

２．ポスター、プレゼン資料等で、無断で他人の著作物を使用していませんか？

３．社員が会社のＰＣ・コピー機などの事務用品や生産施設などの会社所有物を私用で使用していませんか？

４．社員間で人種・宗教・性別・年齢等を理由に差別的行為・発言が行われていませんか？

５．社員が取引先に個人的利益を求めたり、実際に受け取ったりしていませんか？

６．社員間でセクハラ行為や発言が行われていませんか？

７．社会通念を超えた接待・贈答が行われていませんか？

８．反社会的勢力とは決別していますか？不当な要求を受けたりしていませんか？

９．自社および他人の知的財産権、ノウハウを尊重して製品開発・製造がされていますか？

１０．取引先との取引条件はすべて契約書に記載していますか？口頭での契約書と異なる取り決めをしていませんか？

●　好きなお笑い芸人ランキング

 １位　ダウンタウン
 　　（男性編1位、女性編1位、10代編3位、20代編1位、30代編1位、40代編3位）
 　　　「ボケの天才とツッコミの天才だから最強です」
 ２位　明石家さんま
 　　　「やはりトークがおもしろい。いろんな人たちのおもしろいところを引き出す力がすごい」
 ３位　ナインティナイン
 　　　「やっている番組がすべておもしろい」

●　嫌いなお笑い芸人ランキング

 １位　江頭2:50
 ２位　出川哲朗
 ３位　アンガールズ
 ４位　レイザーラモンHG
　ちなみに、男性票だけのランキングは「1位アンガールズ、2位レイザーラモンHG、3位ダンディ坂野」

●　ネクスト・ブレイク期待のお笑い芸人ランキング
 １位　オリエンタルラジオ
 ２位　南海キャンディーズ
 ３位　次長課長

　自分の考えとだいたいあっていたので、ちょっと安心した。

　詳しいランキングは、ORICON STYLE『2005年お笑い芸人ランキング』
　（http://www.oricon.co.jp/rank/051116owarai.html ）で。

　だいたい覚えているし、内容もわかる。

　ところで、去年のベストテンは覚えていますか？

　ちなみに、堀江モンは２年連続受賞している。

　流行語大賞２００４

　この疑惑の判定により、多くの日本人はその判定に対する不満とともに、ＷＢＣそのものの意義ややり方に対して不満をもったのではないだろうか。

　確かに、日本にとっては不利な判定であったが、スポーツには誤審は付き物であり、日本のプロ野球でも、また野球に限らずその他のスポーツでもよくあることである。人間が瞬時に判断する以上、ある程度のミスは致し方ないということを理解している。そのような点から、判定そのものについてはある程度我慢できる。

　しかし、その判定にいたった経過については、納得できない点が多い。特に、審判がアメリカ人であった点である。これは瞬時の判断でなく、事前に手が打てることである。より公正を期すために、「第３国の人が審判を担当する」ことなどは、当然のことである。それを怠っていた点について、不信が募るのである。

　「結果の公平」を求めることはもちろんであるが、それ以上に、「手続きの公平」が大事なような気がする。結果については今回だけと諦めがつくが、手続きが公平でないと、いつもまでも不公平が続くようで、納得できない。

　企業の人事考課も、「結果の公平」はもちろんのこと、「手続きの公平」を維持することが必要だと思う。

―――――　疑惑の判定　――――――

　同点の８回１死満塁。三塁走者の西岡が岩村の左飛でタッチアップ。二塁塁審が生還を認めたが、マルチネス監督の抗議を受けたデービッドソン球審が「二塁塁審が判定する場面ではなく、私に判定の権限がある」とし、西岡の離塁が左翼手の捕球より早かったという理由でアウトに変更した。

――――――――――――――――――――――――――

　現在の定年は６０歳。社員約５０００人のうち、平均年齢は３３．７歳と若く、今後５年間で６０歳を迎えるのは５人のみ、とのこと。だったら、定年を廃止しても、何ら問題ないであろう。逆に、宣伝効果が大きい。ナイス戦略である。

　ちなみに、パート従業員は約１３万人で、このうち６０歳以上は２５００人。最高齢は８２歳であるそうだ。

　改正高齢者雇用安定法では、定年が６５歳未満の企業に対し、

�@　定年の引き上げ

�A　継続雇用制度の導入

�B　定年の廃止

　のいずれかを実施するよう義務づけているが、

　厚生労働省によると、今年１月現在、従業員３００人以上の企業約１万社のうち、定年制廃止を検討していた企業は０．５％と少なく、実際に廃止するのは珍しいということである。

　そのためのひとつの手段として、人事評価により「メリハリのある処遇」を行うということ必要があるといわれるが、「メリハリのある処遇」が、「人が活き活きと仕事をして、組織としての高い業績をあげること」に結びつくのであろうか。

　また、「メリハリのある処遇」に耐えうる公正な評価ができるのであろうか。どちらも、非常に難しいのではないだろうか。

　金銭による「アメとムチ」は長続きしないのではないかという懸念の他に、公正処遇を実現するために

�@　 処遇に連動するから、過度の「公平・公正」な評価が求められる。
�A 　過度の「公平・公正」が求められるので、複雑な仕組みと細かな基準が必要になる。
�B 　その複雑な仕組みを運用するための教育や訓練が必要になる。
�C 　制度の維持・運営に労力を使い果たし、制度の目的を見失ってしまう。
�D 　結局、複雑な仕組みと細かな基準が制度をわかりにくくし、単なる処遇決定の仕組みになってしまう。
�E 　不満はあるが、仕組みがよくわからないので、そのままになってしまう。
�F 　面接で無理やり納得させるという会社もあるが、さらに面接に対する時間的・精神的負担が増加し、その内容によってさらに不満が大きくなる。

という問題が出てくる。

　逆に、人事評価と処遇（賃金や賞与）は切り離すと次のようなメリットが出てくる。

�@ 　過度に「公平・公正」にこだわらないシンプルな制度となる。
�A　 シンプルな制度なのでわかりやすく、浸透しやすい。
�B　お金に連動しないから、評価者の感情などが影響せず、ルール通り、基準通りに評価できる。
�C　お金に連動しないから、評価される人も素直に評価結果を受け入れることができる。
�D　面接が上司部下との有効なコミュニケーションの場となる。
�E　個人の思惑に影響させず、組織目標に連動した目標設定ができる。
�F　評価することは、社員の「今の状態」を知ることとなり、それに基づいて政策を立てて実施することができる。すなわち「より適正な配置」「より有効な活用」などが可能となる。
�G　評価基準は組織が求める行動や能力の期待像を示しており、これを公開することで、社員にあるべき姿を表明することとなる。社員の行動を変え、能力の向上を促す。

　人事評価は能力活用や能力開発、目標の共有化や職場のコミュニケーション強化のために行うものと考え、報酬決定の根拠は人事評価以外のもので考えるのがよいのではないだろうか。

　しかし、このやる気というのは、本人が自覚したり、反省したりするものであって、他人が口出しするものではないように思う。特に上司が部下に「もっとやる気だせ」なんていう指導はまったく意味のないことではないだろうか。

　例えば、成績のよかった部下と悪かった部下に対して、この「やる気信者の上司」は、片方には「よく頑張った、君はやる気があるな、来期もやる気を持って頑張ってくれ」片方には「君はやる気がないな、来期はもっとやる気を出して頑張ってくれ」とすべてやる気で片付けてしまう。

　中には、「部下をやる気にさせる法」のような本を読んで、アメとムチをつかったり、ほめたりおだてたり、色々動機付けの方法を試みる上司もいる。そして、自分は優秀な上司であると自己満足している。勉強することはよいことであるが、ちょっと方向が違うのではないだろうか。

　やる気云々の前に、やるべきことがある。成績のよかった部下は成績がよくなるやり方をしているのだ。その成績のよくなるやり方を上司が見つけて、成績の悪かった部下に教えることが先決である。やる気があろうがなかろうが、成績のよくなる方法を教えて、それを実践させれば成績は出るのである。

　成績のよくなる方法を見つけもしないで、成績のよくなる方法を教えもしないで。「やる気だ、やる気だ」と言っても始まらない。「やる気」のせいにして、指導の放棄をしていることになる。

　確かにやる気は大事である、しかし、やる気に偏った指導、部下のやる気に頼った成果は実は危険なのだ。部下のやる気しだいで成果が変動してしまう。

　毎日１００％のやる気をもって仕事をし続ける、５年１０年２０年と毎日１００％やる気を出し続けることができるのであろうか。人間である以上、時には気分が乗らない、やる気が出ないというときもある。それでも、成果は必要なのである。

　したがって、やる気があろうがなかろうが、成果の上がるやり方を身に付けさせることが必要であり、また、成果が上がる仕組みづくりが必要である。こちらにこそ上司は力を注ぐべきであり、「やる気だせ、やる気だせ」の念仏では何の進歩もない。

　創業社長の場合、自分の評価が一番正しいと思っている。実際、それで良かったから会社もここまで成長してきたわけである。少なくても過去の分について、社長の評価が正しいかどうかは別にして、会社の成長にはプラスの効果があったのは事実である。

　また、社長もそのように自負しているので、人事に関しては「規則やルールに縛られる」よりは、「自分の判断で行った方が良い」と思っている。

　昇給や賞与はもちろん役職なども、「体系的なもの」ではなく、その時々で「会社の発展に良かれ」と思って決まってきている。

　そのような社長が、急に「賃金制度を作れ」「評価基準を作れ」という時がある。それは自分引退を意識し始めた時だ。自分で想定する引退時期の５年位前から急にルール作りを急ぐようになる。

　「今まで自分は正しい判断ができた」けれど、「後継社長はそれはムリだから自分がいるうちにしっかりしたルールを作っておこう」ということだろう。

まあ、これくらいの自信がないと創業社長として、やっとこれないであろう。

→　創業社長の苦悩

　例えば、最初に軽いものを持ち上げ、次に重いものを持ち上げた場合、最初に軽いものを持ち上げずに重いものをいきなり持ち上げた場合よりも重く感じる、というようなもの。

　この原則を商売に利用すると次のようになる。

・　洋品店では値段の高いものから購入を勧める。

・　不動産屋は最初にみすぼらしい物件を見せて、それから売りたい物件を見せる。

・　自動車販売店は車の高額な値段を決めて契約してから、小額のオプションの追加をどんどん勧める。

　社会心理学者ロバート・B・チャルディーニ（Robert .Cialdini）氏が著書「影響力の武器」の中で述べているものである。