セクハラ（セクシャル･ハラスメント）は権力を使った性的嫌がらせであるのに対して、パワハラ（パワー・ハラスメント）は、上司から部下へ、あるいは先生から生徒への権力を使ったいじめということである。

　しかし、このパワハラは部下指導や生徒指導という名目で、なかなか表面には出てこないのが実情である。また、このパワハラは、単なる肉体的な暴力だけではなく、無視する、仕事をさせない等の精神的暴力が多く存在する。 　これらを区別する基準として、次のようなことが考えられる。

１． 一定の社会環境内における権力関係がある。（上司と部下、教師と学生など）

２． その権限を利用して、下位のもの（立場上の弱者）に対して継続的に行われる。

３． 権限の範囲を超える言動による人権侵害により、不法に精神的・肉体的損害を与える。

４． その結果、心身の衰弱や雇用（職場）環境の悪化や不安が生じる。

　パワハラの加害者にならないように気をつけよう。 　パワハラの被害にあっているようであったら、証拠を集めて、すぐに、相談しよう。

　しかし、それは「今ある制度が会社にとっても、社員にとってもよい制度である」ということが前提である。 会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。

　人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に、会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。例えば、

･　評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。
･　目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。

　「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで、会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。

　これはこれで、よいことであろうが、あまりこれを強調しずぎると、別の問題が出てくる。
例えば、

１．事故が起きても「事故ゼロ」を続けるために、事故隠しをしてしまう。

２．安全な体制を維持することよりも、表面上の「事故ゼロ」を続けることが目的になってしまう。

３．事故を起こした本人も、「事故ゼロ」の継続をストップさせたくないので、我慢する。

４．「事故セロ」継続が長くなると、作業者は過度のプレッシャーを受けてしまう。　など

　安全管理やコンプライアンスは、結果も大事であるけれど、それ以上に、管理態勢の構築と維持が大事である。表面上の結果ばかり求めると、逆に隠蔽体質になってしまい、本当の管理態勢はできなくなってしまう恐れがある。

　悪い結果を恐れず、見えるようにすることで、本当の管理態勢ができるのではないだろうか。

（あえて、管理体制ではなく管理態勢という字を使っています。）　

　天皇杯もあり、本人が参加するかどうかは、ハッキリしていないが、ある意味、ジーコ監督以上に予選突破を目指す日本の命運を握っている、といえそうだ。

　Ｗ杯の予選は出場国32カ国を4つのグループに分け、それぞれ抽選していく。発表されたわけではないが、次のように予想される。（１０月２６日時点）

第１ポット　ヨーロッパと南米の強豪国＋開催国のドイツで、多分

ブラジル、アルゼンチン、イングランド、イタリア、ポルトガル、オランダ、フランス、ドイツ

第２ポット　残りのヨーロッパ

ウクライナ、スウェーデン、クロアチア、セルビア・モンテネグロ、ポーランド
（スペインorスロバキア）（ノルウェーorチェコ）（トルコorスイス）

第３ポット　アフリカと南米とオセアニア

トーゴ、ガーナ、コートジボアール、アンゴラ、チュニジア、エクアドル、パラグアイ
（ウルグアイorオーストラリア）

第４ポット　アジアと北米

日本、韓国、サウジアラビア、イラン、メキシコ、アメリカ、コスタリカ
（トリニダード・トバゴorバーレーン）

　予選突破は２位までであるから、第１ポットは別にして、第２、第３ポットの国が、どこになるかによって、予選突破の難易が大きくちがってくる。

第２ポットからは、初出場のウクライナやポーランドあたりがよさそうだ。

第３ポットからは、チュニジア以外のアフリカ（みな初出場）がよさそう。南米の国は苦手みたい。

ベストは

オランダ、ウクライナ、アンゴラ（プレーオフで勝ち上がった場合はオーストラリア）、日本
（オランダはＦＩＦＡランキング２位だけど、戦いやすそうな気がする）

最悪は

アルゼンチンなど、セルビア・モンテネグロ、エクアドル、日本　かな？

　ちなみに、１０月のＦＩＦＡランキングは次の通りである。

 　そこで、成果主義が機能している企業の特徴を列挙してみた。これに当てはまる会社は、成果主義を導入したほうがよいであろう。しかし、当てはまらない企業は、早く成果主義から脱却した方がよさそうだ。

１．企業は人なり

 　「教育は自己責任」という考え方が浸透しており、社員教育やＯＪＴなどはほとんど行わない。能力のある人間を外部から調達するという考えが主流である。 能力を高めるのは自己責任であり、その能力を使って成果を上げて初めて、企業に貢献したことになり、その成果に対して報酬を与えるという考え方が浸透している。

 　逆に、企業内で人材育成をするという考えの企業には、成果主義は機能しない。

２．技術の伝承

 　企業特有の専門技術や管理技術を武器にしているのではなく、日々刻々と変わる最新技術を武器にしている。したがって、過去の技術を伝承するという必要は無く、最新技術をいかに取り入れ活用するか、の方が大事である。

 　過去に蓄積した技術ノウハウを武器にしている企業では、成果主義は機能しない。

３．企業風土

 　成果という物差しを通して、企業と個人は対等である。企業も帰属意識や忠誠心などは要求しない。あくまでも成果と報酬の関係である。社員一人ひとりが個人事業主のような立場であり、社員一人ひとりが成果を上げれば、全体としての成果が上がるという考えである。そこには協調性とか応援とかという考えは、存在しない。

 　「和」を尊ぶ企業では、成果主義は機能しない。

４．人事評価

 　人事評価は、報酬を決めるためのものであり、それ以外の何モノでもない。したがって、明確に判定できる数値目標が中心になる。また、報酬を決める仕組みであるため、細かく規定しないと納得性が確保できない。フィードバックの面接も育成のための面接ではなく、報酬決定のための交渉の場である。

 　年功で上がってきた管理職では、成果主義は機能しない。

５．事業領域

 　高い成果を上げて、高い報酬を得ている人が存在するから、成果主義は機能する。能力がありそれなりの努力をすれば成果が上がり、報酬が高くなるというストーリーが成り立つからことが大前提である。

 　斜陽産業や事業そのものが陳腐化しており、自己努力が報われない事業、企業では成果主義は機能しない。

　成果主義が機能する条件に当てはまらない企業は、成果向上型人事制度をお勧めします。