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■ 評価のＱ&Ａ ２６ |
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１２６．役職手当の必要性 |
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私は、「グループリーダー」という役職名で約４０人の部下を持っています。同一の等級で役職の無い場合は「担当課長」という呼称となります。 しかし、「グループリーダー」が負っている部下の労務管理を始めとした職責に対しては役職手当は支給されておらず、「担当課長」と全く同一の賃金となっています。 職責に対して手当てが無いという状態は違法では無いのでしょうか？ 昨今の成果主義、職務主義、役割主義の考え方からいえば「それだけ価値の高い職務を与えられているわけであるから 当然賃金もそうあるべきである」ということになります。 したがって、職責に対する手当が支給されることは当然であるということになります。 しかし、今までの職能主義では、やっている仕事はさておいて 持っている能力に対して賃金を支給するという考えですから 同じ等級の人は、同じ範囲の賃金になります。 役職についても、該当等級の人から組織の都合で任命されるわけであり たまたま任命される人とされない人がいるだけであって 賃金には影響しないようにしている企業が多くありました。そのほうが、役職の任免が容易にできるからです。（賃金が変わらないから） 考え方は、その等級の人には、もうすでに役職手当の分も含めて賃金が支給されているということです。役職に就かない人は、部下の管理の仕事は軽減されますが その代わりに専門的高度な業務を担当することになり、会社にとっての価値はほぼ同じであるということです。 （もちろん、職能主義であっても役職手当を払っている会社もありました） それで、無理やり次のような説明をしていました。
例えば、総額３０万円の場合 今は 役職任命の基準を明確にし、その職務、責任の範囲も明確にした上で それに見合った賃金（手当なり名称は色々）を決めるという、考え方になっています。 いずれにしても、金額に差をつける場合はその根拠、基準を整備することが必要ですね。 最後に、違法かどうかということですが、役職手当が出ないのが一概には違法ということは言えません。 あなただけが出ないのであれば、問題ですが、 会社の制度として、そのようになっているのであれば問題ありません。 （制度として問題はあるが、法律上は問題ないという意味）
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会議中，異論を唱えると，「うるさい，出て行け，指図はうけん」と発言して、 会を中止するトップに対しどのように対処するか、何かよいアドバイスをお願いします。 ちょっと子供っぽいトップですね。仕事を進めていく上で、大変ご苦労なさっていらっしゃると思います。このようなことでは、会社の将来も不安でしょうし、冷静に対処することが必要です。 １．反論の内容について トップの意見Ａに対して、反論Ｂがあまりにも幼稚な意見だと、そのような行動に出る可能性があります。 トップとしては、「Ｂのようなことは十分わかった上で、Ａと言っているのにいまさら何を言っているのか」、と言う腹立たしさから、そういう態度に出ることがあります。 ２．反論の仕方について トップの意見Ａについて、反論しているのか、そのようなことを言うトップに対して反論しているのか、冷静に対処する必要があります。 そのトップは感情的な人のようですが、こちらはあくまでも、その内容に対して、冷静に意見を言うようにします。 そのような意見を言うトップに対して、敬意を払った上で、その意見も認めその上で、修正案を出し、徐々にこちらのペースに持っていくようにするのがよいのではないでしょうか。 真っ向から反対すると、内容はよくても、素直に同調できないことがあります。特に、そのようなタイプのトップに対しては、相手のプライドを傷つけないように、反対意見を述べるのがよいと思いますが。 「人を変えるには、まず、自分が変わる」のが一番だと思います。 的を射た回答ではないかもしれませんが、よろしくお願いします。
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会社が貢献度重視人事システムを試行導入しました。それに伴い業務評価シートを書くことになったのですが、仕事が生産サポート（冶具を作成したり、量産ラインの構築、試作品の検討など）なので目標が数値化しにくく困っています。目標項目や実行スケジュールを書かなければならないのですが、どういった表現、または書き方をすればいいのでしょうか？ まず、ご自分の役割がなんなのかを明確にする必要があります。 役職と職種によって異なりますが、「その生産サポートの仕事をすること」が求められているのか、「その結果ある一定水準の成果を上げること」が求められているのか、を明確にする必要があります。 その上で、前者であれば、どのようにすることがＯＫなのか、後者であれば、どのような成果が出ればＯＫなのか、を表現すればよいと思います。 多分、前者が定性目標、後者が定量目標になることが多いと思いますが、書き方については、ＨＰ「評価の疑問」の「定量目標と定性目標 」をご覧ください。 以上よろしくお願いします。
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現在営業部門の評価作成をしています。営業は数字が評価対象になっていますが、各支社支店で数字の評価基準が異なるので評価制度として記述することの難しさに悩んでいます。営業の成績評価はどのような形式にすれば、全社対応の評価制度として完成するのでしょうか。 よく「営業は数字で判断できるので、評価は簡単だ」なんていわれますが、 おっしゃるとおり、その数字の基準設定が非常に難しくなります。 達成できた・できないの判断がはっきりできる分だけ、基準設定が重要になります。 一般的に言えば、 会社の求める数字があり、それを支店・営業所の実力に応じて配分し、 それを個人の状況に応じて配分して、基準を設定するということになります。 したがって、等級や役職が同じでも、基準は違ってきます。 （数字がよくても、評価が逆転するということがあります。） また、等級や役職に応じて個人別に期待する営業成績を決めてしまい、 それを基準にするということもできます。 （おかれた環境により、有利不利が発生することがあります） 地域差や扱い商品が違うのであれば前者、環境の変化にあまり左右されないようであれば後者を選択する通例です。 他にも、納得性を高める基準設定の方法はありますが、 状況によりますので、ここではご勘弁ください。 以上、よろしくお願いいたします。
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人事制度を再検討し、新たに導入しようと思っています。なるべくスムーズに導入できるよう現在の給与を一切変更しないで新しい制度に移行したいのですが、そのような事は可能でしょうか。 賃金の明細を変更し、総額は調整給で対応して、賃金総額は変更しないという方法が一般的です。あとは、その調整給をどのように処理するかの問題です。 また、賃金制度はまったく変更せず、賞与で評価を大きく反映する方法も取れます。 問題は、何のために人事制度を再構築するのか、その目的にあっているかどうか、だと思います。導入のスムーズさを優先しすぎると、今までとあまり変わらないではないか。また、賃金をそのままにしておくと、いくら評価しても過去の既得権益のほうが大きくて、意味のないものになったりします。 何らかの目的のために、人事制度を再検討していらっしゃると思いますが、いつの間にか、導入しやすいことが目的になってしまうことのないように注意することが必要です。 目的にあっているのであれば、どのような方法でもよろしいと思います。
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