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■ 評価のＱ&Ａ １５ |
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絶対考課で人事考課を行っていますが、評価結果がバラバラで調整の必要性を感じています。どのように調整すればよいでしょうか？（Ｗさん） 人事考課をするということと、処遇上の評価区分をするということ、処遇に反映するということは、それぞれ別々に考えることが必要です。 １．原則として人事考課そのものについては調整は行いません。 ・ 考課時点で１次考課と２次考課の見方が大きく違い、そのすり合わせを行う段階で調整することは必要です。 ２．人事考課の結果を処遇に活用する段階で、部門間・部門内でのバランスを取るために調整することはあります。 ・
処遇に関しては、人事考課の結果を目的別にウエイトを決めて、総合点を出し、その総合点により処遇上の評価区分を決定します。（1次考課と2次考課は単純平均） ３．調整の仕方は数学的手法によるものと個別対応によるものがあります。 ・ 数学的手法は賞与の評価区分を決める際に部門間の甘辛を調整するために偏差値（または平均点）を使って修正するという方法です。（これは人事担当部署が行う）
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管理職に対して目標管理を中心とした評価制度を導入しましたが、対象者が２５０人ほどになり、２次考課や役員による調整が物理的に不可能に近い現状です。２次考課は必要でしょうか？（Ａさん） 評価そのものは、１次考課（直接上司）と２次考課（その上の上司）でよいと思います。 成果については、誰が評価しても同じ（目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる。）になりますし、成果以外の考課項目、例え ば、能力とか情意とか行動、コンピテンシーなどについては、２次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い１次考課者の評価のほうが信憑性があります。（ルールどおり行えば） 面接は「一次面談:本人と直属上司」だけで十分だと思います。 ５段階分かれた時点で、役職別、または職種別の一覧表を作り役員会等で調整、承認を行うのがよいと思います。 役員の方は直接人事考課を行うのは無理です。（直属の部長クラスはできるでしょうが） 役員の方が行うのは、人事考課を反映した処遇上の区分を大局的に、部門内外のバランスを見て調整することです。 以上、評価項目が不明なので、一般論で回答しました。よろしくお願いします。
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今まで人事考課を全く行っていなかったのですが、今年の４月から育成型の人事考課を行うことになりました。そこで相談なのですが、１考課者を管理職とすると、部署によっては２０人以上を一人が考課することになります。係長や主任を１次考課者にしたいと思うのですが、同じ組合員が評価するのはまずいと反対意見があります。何かよい方法は無いでしょうか？（Ｔさん） 絶対考課で行う場合は、一人の人が考課する人数は１０人くらいまでが適当です。 最大でも１５人くらいでしょう。 一人一人に基準を設け、行動事実に基づいて評価するわけですから、 人数が多すぎると、無理が出てきます。 それこそ事実に基づかないで、想像やイメージでの評価になってしまいます。 また、考課した後、育成に結びつけるためには、直接育成する人が考課を行うべきです。 そう考えると、管理職にこだわらず、係長や主任が人事考課を行うようにする必要があります。 製造業などでは、係長や班長が考課をするということはよくあることです。 そうは言っても、色々組織の事情もあるでしょうから １次考課者は管理職ということにしておいて 組織の都合により（人数が多い場合、場所が違う場合など）、 考課補助者を任命するというようにしたらどうでしょう。 人数が多い部署は係長や主任を考課補助者に任命して、 実質的な１次考課を行うというすればよいと思います。 その後、人事考課に慣れてきてから、主任や係長を正式な１次考課者にするというのはどうでしょう。
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明確の賃金制度は確立されていませんが、 第一段階として、社員の能力、成果を評価するための考課表を作成したいと思います。参考に出来るフォームが御座いましたら頂けません でしょうか。（Ｏさん） ● 成果に関して 成果を評価するには目標管理が一番よいと思います。 各人のアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、 今期どこまで行うかを事前に決めて、その達成度によって判断します。 アカンタビリティとは、何をするかではなく、それを行ってどのような成果を出すかということをいいます。 アカンタリティについて 目標管理カードの例は ● 能力に関して 能力を評価するためには、期待される能力像を明らかにする必要があります。 通常、職能要件書によって、職種別等級別に作成します。 職能要件書の例は 能力は「何々ができる」「何々の知識がある」ということであり、実際の仕事と合わないケースがある、 （例えば、すごい知識があるけれど今担当している仕事は、簡単な仕事であるなど） また、今能力があれば、明日もあるということになり、年功的要素が強いため 最近は初級職クラスのみ対象にして、中級以上では評価項目の対象からはずす傾向があります。 ● 行動評価 能力の評価の変わりに、コンピテンシー（優秀社員の行動特性）を活用しての 行動評価を行う会社が増えています。 コンピテンシーについては コンピテンシーを使った考課用紙 http://www.sabcd.com/01kihon/20kihon.htm#54 http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20 http://www.sabcd.com/02jinnji/38teiann.htm#37 http://www.sabcd.com/02jinnji/33teiann.htm#13 以上、参考にしてください。 |
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現在の中小企業が用いている退職金額を教えてください。勤続年数が何年でいくら、職能給との兼合いはあるのかをよろしくお願いします。（家具小売業の佐藤さんより、質問をいただきましたが、返信用メールのアドレスが違っておりましたので、こちらに記載します。） 中小企業の退職金の水準はまちまちです。定年退職で６００万円くらいのところから２０００万円くらいのところまで色々あります。自社の支払える範囲で検討されるのがよろしいと思います。 参考に中小企業のモデル退職金の統計資料を見てください。
東京都「中小企業の賃金・退職金事情／平成１２年」より抜粋（高卒の場合） また、職能との兼ね合いについては当ＨＰの「退職金制度の見直し」のコーナーをご覧ください。
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