■　評価の基本３

　１１．コンピテンシーとは

１．コンピテンシーとは
　社員1人ひとりの「行動特性」や「業務の遂行能力」のこと。
業務内容や役職に応じて企業が社員に期待する「あるべき姿」と各社員の実際の行動を比較し、社員の正確な評価につなげ、不足している能力を見極めて人材開発にも役立てようというものである。

２．コンピテンシー活用の背景
　現在、日本企業の7割強が導入しているといわれる職能資格制度は、年功主義からの脱却を志向し、人が仕事を創造するダイナミズムを重視した人間尊重の制度として普及してきた。
　しかしながら、社員の高学歴化・高齢化を迎えた今日、能力と職務のミスマッチ、格付・評価基準の抽象化といった問題が顕在化してきており見直しが迫られている。 
　こうした中、新しい能力評価基準として「コンピテンシー」に注目が集まってきている。
コンピテンシーとは、各職務を担当する高業績者が持続的に高い業績をあげる能力を行動特性（特徴）によって表現したもので、それにより成果に密接につながる能力を明確にして評価や育成の基準としていこうとするものである。 

３．コンピテンシーの効果
　「コンピテンシー」は、社員1人ひとりの「行動特性」や「業務の遂行能力」を意味し、「ある成果を生むためにどんな行動をとったか」を社員ごとに分析することで、業務内容や役職に応じて企業が社員に期待する「あるべき人材の姿」と比較し、社員の正確な評価につなげるというものである。

　コンピテンシーを評価基準にすれば、誰にどんな能力が不足しているかも把握できるため、人材開発にも役立つという利点がある。

　営業部員の場合、一般的には販売実績などを評価基準として採用する企業がほとんであるが、これでは結果だけしかわからない。コンピテンシーを利用すれば、「なぜそうなったのか」といった営業活動のプロセスも追求できるので、より具体的な人材開発にも結び付いていく。

　各社員のコンピテンシーをデータベース化し、各職務ごとに求められるコンピテンシーと比較できるようにすれば、人材の最適配置も可能になる。実際に多くの企業が社員のコンピテンシーをデータベース化しようと狙っている。

４．コンピテンシーの活用事例
　例えば、コンピテンシーを利用している武田薬品工業の場合、各職務に共通する項目として「職務知識」や「問題解決」「折衝の内容や程度」など6つの評価項目を策定し、各項目ごとに6段階のレベルを決めている。レベルは営業や開発など、各職務ごとに分類されており、各社員は上司と面談しながら評価項目をチェックしていき、報酬にも反映させている。
　現在は幹部社員を中心にコンピテンシーをデータベース化しており、今後は全社員を対象にデータを蓄積していく考えである。（日経情報ストラテジー2000年6月号より）

　１２．コンピテンシーの活用

　現在、日本企業の7割強が導入しているといわれる職能資格制度は、年功主義からの脱却を志向し、人が仕事を創造するダイナミズムを重視した人間尊重の制度として普及してきた。
　しかしながら、社員の高学歴化・高齢化を迎えた今日、能力と職務のミスマッチ、格付・評価基準の抽象化といった問題が顕在化してきており見直しが迫られている。 
　こうした中、新しい能力評価基準として「コンピテンシー」に注目が集まっている。
コンピテンシーとは、各職務を担当する高業績者が持続的に高い業績をあげる能力を行動特徴によって表現したもので，それにより成果に密接につながる能力を明確にして評価や育成の基準としていこうとするものである。

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　１３．コンピテンシー活用の背景

１． 賃金決定の３つ柱
　賃金を決定する柱として、「人｣「職務｣「業績」の３つが考えられる。
｢人」の柱とは性格をはじめ、年齢、勤続、学歴などの年功的なものから、態度、資格、知識、技能、職務遂行能力など能力的なものを含み、「職務｣とは職務記述書に記載された職務の価値であり、「業績｣とは目標管理等による企業貢献度のことをいう。

２．アメリカ企業の流れ
　職務主義が浸透しているが、職務偏重の弊害もあり、「人」の部分にも着目しようという流れがあり、「業績を上げる人の能力や特性は何か｣高業績者の成果達成の行動特性を基準として、個々の人と比較し点数化して評価に使うという企業が増え始めている。

３．日本企業の状況と流れ
　「人」中心の賃金が根底にあり、年功制から能力主義に移行してきた。
しかし、能力と職務のアンマッチ、能力と成果とのギャップ、能力の伸びに伴う必然的な賃金上昇などの問題点があり、再構築が迫られている。

４．再構築模索の例
　・　「業績」を中心にした成果主義の導入
　　　しかし、 成果主義だけでは、短期的な成果を求め人は育たず、長期的には人材競争力は失わせる。
　・　アメリカ企業を手本にした「職務」給の導入
　　　会社の主導で人事異動があり、協力意識を求める日本企業ではなじまない。

５．コンピテンシーの活用
　「人」を中心とした保有能力（〜〜ができる）と「業績｣を中心とした仕事の結果（〜〜をした）だけでなく、行動（〜〜をしている）にも大きな視点をあてることで、従来の能力主義の問題点を解消し、成果主義との調和により評価制度の柱として活用していこうということである。

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　１４．コンピテンシー一覧

コンピテンシー一覧（項目だけ）

コンピテンシー・マスター（�潟^ジマ）の項目   

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　１５．裁量労働の基本

Ｑ１　裁量労働制と時間外労働について

回答　
◎裁量労働は、労使協定で定めた時間を労働したと「みなす」制度。例えば、１日９時間と協定すれば、それ以上の労働をした場合も、以下の場合も一律９時間の労働と「みなす」ことになる。
◎法定労働時間の８時間を超えるみなし時間を協定する場合、３６協定の締結と時間外労働の割増賃金支払の義務がある。
◎裁量労働制は、労基法第４章の労働時間の算定に限られるため「深夜業、休日労働、休憩の規定」等の適用が排除されることはない。
従って、深夜業、休日労働には、時間数に対応した割増賃金の支払いが必要。

Ｑ２　裁量労働制を採用した場合、労働時間の把握・管理は不要か。

回答
◎裁量労働制が認められるのは、事業場外労働のように労働時間の算定が困難なケースの「みなし労働時間」制度ではないことに注意を要する。
「業務の遂行手段及び時間配分の決定等に関し具体的な指示をすることが困難である業務」に対する労働者の裁量にもとづく労働を認めているに過ぎないものであるから、労働時間の把握、管理義務は当然、使用者に残る。
◎労働時間の把握は、有効期限更新時等に、協定の内容（特に、みなし時間数）を労使がチェックする際の重要資料となる。また、深夜、休日労働の管理も、割増賃金の支払管理上欠かせないものである。

Ｑ３　裁量労働制に関する労使協定の留意点はなにか。

回答
◎労基法様式第１３号によって、所轄労働基準監督署長に届出が必要。
◎労使協定には「１日ごとの労働時間のみなし」時間を協定する。従って、１か月のみなし時間を協定することでは足りない。
実務的には「毎月○○日について１日○時間の時間外労働をしたものとみなす」という方法で、
１ヶ月の時間外労働の時間数を表現できるようにする。 

Ｑ４　裁量労働と遅刻、早退の取扱について

回答
◎ 裁量労働制の適用者は、始業・終業時刻の決定についても自由裁量を有するのが原則。コアタイムを設定することは制度の趣旨に反しないが、始業・終業時刻の遵守を求め、違反者に遅刻・早退の賃金カットを行うことを想定していない。

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