発行元／プレジデント社　発行日／2002年3月12日　本体価格／1,400円　ページ数／239ｐ

　成果主義と聞いて、すべてが数字で評価されて競争を強いられる仕組みを思い浮かべる人が多いのではないだろうか。しかし、それは結果主義であり、成果主義とは全く別物である。

◆　日本の企業は今、知識産業の時代の競争力を左右する「ホワイトカラーの知的生産性」向上のために、成果主義の導入を必要としている。
さらに具体的に言えば、成果主義の狙いは、ビジネス環境が大きく変化する中で、「常に顧客に新しい価値を作り出す」ための「自己変革」を社員に促すことにある。

◆　「成果主義は欧米流個人主義の制度である」というのは、米国の実情を知らないことからくる誤解である。
実際には米国の成果主義も、チームワークやプロセス重視など、「チーム型組織」の概念を重視した多面的な評価を取り入れている。

◆　「成果主義＝給与格差拡大」という捉え方も誤解だ。なぜなら、部門や職種が異なれば成果の表れ方にも違いが生じ、一律に給与格差をつけることはできないからだ。
同様に、人件費削減を目的とした成果主義の導入も「手段の目的化」であり、失敗に終わる。

◆　さらに「社員同士を競争させるため」に成果主義を導入するという考え方も間違っている。なぜなら現代は「競争の時代」ではなく「変化の時代」であり、その変化に取り残されないためにの「自己変革」を社員に迫ることこそが成果主義の意義だからである。

◆　会社側は、社員に成果責任を問う代わりに、社員に対して「仕事の自由度」を保証しなければならない。社員が自分でやりたいと思う仕事をできる仕組みになっていれば、今日の負け組みも、明日の勝ち組になることができ、「敗者の切り捨て」は起こらない。

◆　成果主義の時代に個人が問われているのは「キャリアの自立」である。
すなわち、一人ひとりが顧客と会社に利益をもたらる「新しい仕事」を提案し、それに必要なスキルや能力を磨いていくという「自立的な試行錯誤」を続けていくことである。
この能力を身につければ、どんな変化の中でも「幸せなキャリア」を作り続けることができる。

発行元／東洋経済新聞社　発行日／2002年4月11日　本体価格／2,400円　ページ数／301ｐ

◆　企業変革がうまくいかないケースを分析すると､その企業の経営スタイルほ次の3つにあてはまる｡

◆　企業変革を行うには､トップの意図を現場へ確実に落とし込み､成果が現実化するまで組織をりードする機能が必要である｡
これが｢戦略ナピゲーション｣であり､それを実行するのが｢ナピゲー
ター｣で､｢プランニング｣｢コミュニケーション｣｢ドライプ｣の3つの役割を担う｡

◆　この3つの役割をナピゲーターが遂行するためには､｢フォーカス（選択と集中)｣｢ロジック(論理的思考)｣｢リータ`-シップ(イニシアティプ)｣の基木技術と､「理由づけ｣｢共感｣｢柔軟性」の応用技術が必要になる｡

◆　基本技術は､｢知的論理性｣に基づくもので､｢IQ(知能指数)型技術｣と呼べるものである｡
変革を行う上で文字通り基本となるものだが､これだけでは､いざ改革を進めようとすると､社内に
は必ず改革に対する抵抗が生じる｡
それは､｢人は自分から”変わる”はよしとするが、人に”変えられる”ことは嫌う」からだ。
すなわち、人は論理だけでは納得できないのである。

◆　こうした｢IQ型技術｣の不備を補うのが｢EQ型(心の知性指数)技術｣である応用技術で､この両者を合わせて実践することにより､変革は成功を収めることができる｡

発行元／講談社　発行日／2002年3月18日　本体価格／1,500円　ページ数／225ｐ

　昨今､世間でもてはやされている｢ナレッジ･ワーカー(知識労働者)｣は､その評判とは裏腹に21世紀の知識牡会では生き残れない｡
その「勝ち組」となるのは｢知的プロフェッショナル｣だけである｡

●　21世紀になっても知織労働者が求められているのは事実だが､果'たして私たちは｢求められる人材｣であれぱいいのか｡
ただ会社に｢求められる｣だけの人材では長持ちしない。
会社が､そして社会が求める人材は時々刻々変化していくからだ｡
いつまでも価値ある人材でありたけれぱ､職場で、｢活躍できる人材｣になる必要がある｡

●　ただ｢求められる｣だけでなく｢活躍できる｣人材｡
それが｢知的プロフェヅショナル｣だ｡専門知織を詰め込み､様々な資格で飾り立てるだけでは「知識労働者｣にしかなれない｡
そういう知織を超えて｢言葉では表せない知識｣､いわぱ｢職業的な智恵｣を身につけた人だけが｢知的プロフェヅショナル｣として生き残れる。
この域に連しない人は｢知織の流通革命｣の中で排隙されていく運命にある｡

●　優れた｢知的プロフェッショナル｣は、これからの社会で一人勝ちする。製造業の時代には、収穫逓減の法則が支配的だったが、知識産業の暗代には収穫逓増の法則が支配的になるからだ｡

●　ただし｢収穫逓増」を維持していくには､しっかりした自己投資が必要となる｡
目先の金銭的報酬を求める短朗的投資ではない｡長期にわたって｢目に見えない報酬｣を手に入れるための投資だ｡

●　資格の取得にカネをかけるのが自己投資ではない｡日々の｢仕事の中｣で､自分を磨いていくことこそ真の自己投資だ｡

●　自己投資を突き詰めていけぱ､知的プロフェッショナルは｢アーティスト｣になる｡
個性的に成功できるアーティストである｡

発行元／ダイヤモンド社　発行日／2002年3月14日　本体価格／1,800円　ページ数／209ｐ

　IT(情報技術)革命｣によって願客はこれまで知り得なかった情報を手にできるようになり､その結果、｢顧客が企業を選ぷ｣時代になった。
　そうした時代にあっては､企業は顧客と成功を分かち合えるカスタマー･リレーションシップを目指して､経営資源の全てを強化しなけれぱ勝ち残れない。

　ここで不可欠なのが､｢サービス･リーダーシップ（組織のメンバ-1人1人が積極的にサーピスを主導する)｣という概念だ｡
その実現のために､リーダーは｢サーパント･リーダー(奉仕するりーダー)｣にならなければいけない｡願客を満足させるために､リーダーは｢願客に仕える部下たち｣に仕えなけれぱならないのである｡

　企業と願客との出会いの第一段階は､支払われた金額に応じたサーピスを提供するという｢エクスチェンジ(交換)｣のレベルである｡そこから一歩踏み込んで､その”交換”を｢エンハンス(拡大)｣することでサーピスは向上するが､さらにその上の､｢エンゲージ（顧客との一体化)｣のレベル､つまり願客と企業との一体感を感じさせるような､双方が利益を得るソリューションを見つけ出すことで､最高のサーピスを提供できる｡

　「エンゲージ｣のレベルに達するには､現場の人々が願客の要望に応えることを自らのミッションであると信じ､その仕事を楽しみ､しかるべきソリューションの提供に力を注ぐ必要がある｡
それを実現することこそ､サーピス･リーダーシップを実践していることになる｡

　ITを生かしてサービスを改善するには､顧客の利益から発想しながら､｢ITを強化できる分野はどこか｣を問い直すことである｡
ポイントは、顧客への奉仕を戦略的に支棲できる技術的なプラットフォームを設計しているかどうか､ということだ｡