このアメとムチによって、動機付けられている人は、報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、仕事をするなどの行動はその手段となっている。「動機は不純でも、行動することが大切」と考えれば、「アメとムチ」も大事な動機づけの方法である。しかし、長期的に考えた場合どうだろうか？

以下は、私の経験上の出来事であるが、

 などのことが、見受けられた。

 　決してよいことではない。今世間で言われている「成果主義」とは、まさに金銭による「アメとムチ」である。本当にこれを長く続けていいのだろうか？

　やはり、「行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ」が必要であろう。

　しかし、本当に「公正な評価」「納得性のある評価」はできるのであろうか？ いや、その前に、「公正な評価」「納得性のある評価」とは何なのであろうか。 大企業も中小企業も、経営者も組合員も口を揃えて「公正な評価」「納得性のある評価」と言っているが、同じ意味のことを指しているわけではない。言葉は同じであるが、それぞれ、思っていることはちがうのである。

　簡単に言えば、「自分にとって都合のよい評価が」が「公正な評価」「納得性のある評価」である。そして、「自分にとって都合のよい評価」は一人ひとりちがっているわけで、それをある一定の基準とルールで評価すると、「自分にとって都合のよい評価」ではなくなってしまい、「評価に対する不満」が出てくる。

　そんな状態で、いくら理論上よい評価制度を作っても、まったく意味を持たなくなってくる。 評価の精度を求めれば、評価制度自体が複雑になり、逆に訳のわからないものになってしまう。実際、複雑でわかりにくい制度にすると「社員からの不満」は少なくなる。わからないから、「文句のいいようがない」のである。

　だからと言って、評価をまったくしないというわけにはいかないであろう。 では、評価制度について、どのように考え、どのように対応すればいいのであろうか。 （つづく）

　確かに、評価ルールを決めて、評価基準を明確にすれば、そして、考課者訓練を行ってルール通りに評価すれば、公正な評価、納得性のある評価ができるような気がする。

私も、そのような考えで、ルール作りや、基準作り、そして考課者訓練を実施している。しかし、本当に可能なのだろうか？

　ルールを作るといっても、現実には色々なケースが出てくる。それに対して、ルールで全部対応しようと思ったら、複雑なものになってしまう。例外処理をするのであれば、一つ二つであればまだしも、頻繁になると意味のないルールになってしまう。

　基準を作るといっても、どの程度のものを作るのか、細かく作れば作るほど、複雑になり、メンテナンスがしにくくなる。大雑把に作れば、抽象的で解釈に仕方によってバラツキが出てくる。

　仮に、適切なルール、適切な基準ができて、考課者訓練を行って考課者の考課力を上げたとしても、もう一つ大きな問題が出てくる。

　考課する人が、考課される人の仕事ぶりをすべて見ているわけではない、ということである。上司も仕事を持っていて、上司のわかる範囲でしか評価できない。職務の関係で、上司と部下がいつも一緒にいる場合と、ほとんど一緒にいない場合など、色々なケースが出てくる。仕事の結果は一緒にいなくてもわかるが、同じ結果にしても条件がちがえば、困難さもちがってくる。

　また、面接で無理やり納得させるという会社もあるが、これも逆効果なように思う。

　このように考えると、納得性のある評価、公正な評価は不可能なように思える。

　しかし、現実には納得性のある評価を実施している会社がいくつもあるのである。そして、そのような会社は社員もイキイキしており、業績も高水準で安定している。

　視点を変えることが必要だ。

　研修の効果測定には「カークパトリックの理論（フレームワーク）」がよく使われる。それは、

 　の４つのレベルで測定しようというものである。

　ここで気をつけたいのは、すぐに、業績の向上にどのようにつなげるか（レベル４）を考えてしまうことである。普通に考えれば、業績UPに貢献している要素として、研修の効果以外の要素が多く存在する。したがって、直接的にレベル４と研修の効果をつなげることにはムリが出てきてしまう。

　それよりも、
　・　研修内容が戦略に合っているかどうか
　・　研修内容が受講者に受け入れられているかどうか
　を地道に評価し、改善に活用していくことが、結果的には得られる果実は大きいと考えらる。

　私は、研修の効果測定については、次のように提案している。

１． 研修実施後のアンケートの実施（内容を見直す）・・・レベル１の評価

２． 研修１ヶ月後に、「理解確認テスト」を実施する。研修内容に関するテストを作成し、回答を求める。・・・レベル２の評価

３． 「今後の行動指針」を研修中に作成し、具体的なものに修正したうえで、提出するようにする。 これを上司にもわかるようにして、その実行状況を評価する。・・・レベル３の評価

　レベル４までも測定は、階層別研修では難しいが、レベル３までは何とか測定できる。やはり、研修を実施する以上、その効果を測定し、より効果の上がる内容（講師）にレベルアップしていくことが必要である。

１．気持ちを楽に
 　いつの時代も、どこの会社にも「イヤな上司」はいるものだ。あなたの上司も世の中に数多くいるイヤの上司のうちの一人に過ぎない。 　無能な上司、性格の悪い上司、口の悪い上司、・・・・色々いる。

２．現実を認める
 　「いくらイヤだ」と思っても、突然「いい上司」に変わることはない。いくら「相手にわかって欲しい」と願っても、かわらない。いくら望んでもムダである。それよりは、現実を認めて、「こんな人のためにイヤな気もちになるのは損だ」と自分に言い聞かせたほうがよい。

３．それなりに対応する
 ・　挨拶や謝罪、お礼など、礼儀やマナーはきちんとする。
 ・　仕事は一生懸命する。
 ・　相手の悪い所はできるだけ軽く受け流す。気にしないようにする。
 ・　職場を離れたら、そんな上司のことはいっさい考えない。

４．時を待つ
　イヤな上司のために「今の会社をやめたい」と思うこともあるだろうが、もう一度、よく考えて欲しい。 今の会社、今の仕事をするメリットや価値、理由などがあったはずである。それらを一人の上司のために棒に振ってしまっていいのかどうか。

５．力をつける
　イヤな上司の下で仕事を続けていくためには、ある程度の我慢も必要である。 相手から逃げるのではなく、ちゃんと受けてから、必要な部分に対応し、不要な部分は気にしないことが大切だ。

　「自分を育てる」という意識で考えれば、逆にいい機会なのである。
そして、力をつけて、いずれ見返してやればいいのだ。