評価のＱ&Ａ１３

		■　評価のＱ&Ａ　１３
		６１．退職所得の例
		適格年金を解約し、従業員へ打ち切り支給した後に新規（過去勤務通算せず）に中退共へ加入する場合この適格年金解約時における各人へ支給する持分は、制度改定前の勤続に対して支払われる退職金＝退職所得に該当するのでしょうか？　適格年金契約先の某生保での見解は、今のところ過去1年の実績（事例的にも）では一時所得となり、退職所得には該当しないと回答されています。　しかしながら、某会計事務所では、国が廃止する制度であり、新たに中退共に加入するのであれば、適格年金解約時に各従業員へ支給される各人の持分は、退職所得に該当するとの回答をされており、退職所得なのか？一時所得になってしまうのか？苦慮しています。　御社のＨＰ上で退職所得に該当すると書かれていますが、何か事例的に有るのでしょうか？（人事担当Ａさん）　退職金の件ですが、私は税の専門家ではありませんの、詳しいことはわかりませんが、ホームページに記載してある内容は国税庁のホームページに載っている「通達」の内容です。　通達の条件を満たしていれば、退職所得になると思います。問題は通達の条件を満たしているかどうか、会計士さん税理士さんに相談してください。　事例としては、退職金制度を一旦廃止して、前払い方式にした企業が廃止により清算した金額を退職所得として処理した例があります。その他、人事関係の雑誌にも、そのような例がいくつも載っています。　会計事務所さんの回答に従うのがよろしいと思います。　ちなにみ、私の過去の経験から、適格年金解約に関しては生保は都合の悪いことは言わない、教えない。断言はしないけれど、他社の例として生保にとって都合のよいことしか言わないような気がします。補足説明　（虎吉虎雄さんからのご指摘、掲示板に書き込みされたもの）　みなし退職として、制度改正時に退職していないのに退職所得の扱いを受けるのは、退職一時金制度の場合です。事例として、書いてある例も退職一時金制度の例です。適格年金にはそもそもみなし退職と言う考えがなく、あくまでも退職年金(一時金を含む）の支払を目的として税制優遇措置を受けているので、退職の認識にも一定の制限があります。　適格年金解約の場合、国税通達のみなし退職には該当せず、一時所得の扱いとなります。最終的には、所轄税務署の判断となりますが、このような回答がされています。　会計事務所は混同している気がします。　中退共等他の制度への移行は、この一時所得の発生を免れることが目的の一つでもあるので、退職所得の扱いが受けられるのであれば、その点で意味がなくなります。
		６２．係長の能力開発
		現場で働く係長並びにグループリーダーの面々の能力向上のために、具体的にどのようにしたら効果があがり、職場の活性化につながるのか、よい方法があったらご教授下さい。（Ｎさん）　現状がどうで、どのような状況を目指していらっしゃるのか、よくわかりませんが、一番確実で効果的な方法は、上司である課長クラスの管理職が、一人一人の状況に応じてしっかり指導することではないでしょうか。　管理職クラスの人がしっかりしていれば、おのずとその部下である係長クラスもしっかりするでしょう。　制度的には、管理職はもちろん係長やグループリーダークラスのアカンタビリティを明確にする必要があります。その上で、そのアカンタビリティを果たすために必要な能力（コンピテンシー）とは何かを明確にし、目標化することです。　ただの能力開発とか職場の活性化とか言っても、何の具体性もありません。各係りの係長にはどのような成果責任（アカンタビリティ）があり、それを全うするためにはどのような能力（コンピテンシー）が必要であるか、を明確にするということです。ゴールが明確になれば、それを目指そうという気になります。ゴールが明確でなく、ただ走れ走れじゃ、長続きしません。　期待する能力開発とは１　能力を伸ばすために努力している状態でしょうか２　能力がある一定以上のレベルになっている状態のことでしょうか　当然企業であれば、２の方であると思いますが、それであれば求める能力の水準を示す必要があります。　これからの人事制度は成果責任（アカンタビリティ）と発揮能力（コンピテンシー)の明確化が基本になると思います。その辺を進めていかれると、係長クラスだけでなく会社全体が今以上に活性化されるのではないでしょうか。
		６３．異なる業種がある場合の賃金制度
		一つの会社の中に業種の異なる部門があります。これを業績給を導入し、かつ公平感のある賃金体系を導入する為には何が必要でしょうか？（Ｙさん）　ご質問にお答えします。１．まず、同じ会社だから賃金制度を同じにするという制約は必要ありません。　各部門の内容にあわせて考えるとよいと思います。そうは言っても、あまりバラバラだと管理するのが大変ですから各部門ごとに作って、同じような部分は統一するのがよいでしょう。　部門間を越える配転の場合のルールを作っておく必要があります。　行っている仕事が違うわけですから、賃金水準も違ってきます。２．業績給を導入したいとのことですが、　各部門ごとに何を業績として捕らえ、どのようにして測定するかを明確にすれば大丈夫です。　　業績が自己努力に大きく反映する場合は、業績給の割合を大きく自己努力があまり反映しない場合は、業績給の割合を小さくした方がよいでしょう。　あるいは、自己努力が反映する測定指標を選定するとよいと思います。自己努力とあまり関係ない指標にすると意味がありません。３．このように個人の業績と業績給が連動するようにした上で　会社の業績とあるいは部門の業績と賃金または賞与が連動するようにするとよいと思います。以上、よろしくお願いします。
		６４．評価制度見直しの前に
		典型的な日本のオーナー企業であるため人事制度（含む賃金制度・組織）を変える以前の問題もありますが、まずは評価システムを変えていきたいとのオーナーの意向があり何から動くべきか模索しております。　まずは現状の評価システムを把握し、皆がどの点に不満があるのかを知るのが先決と思いますがそれ以前に行うべきこと。前提となること　などアドバイスがあれば頂きたく。（人事担当責任者Ｓさん）　ご質問にお答えします。 ●　おっしゃるとおり現状把握が先決だと思います。　評価制度だけでなく、職場のコミュニケーションや上司との信頼関係なども把握しておく必要があります。いくらよい制度ができても、信頼されていない上司が評価するのでは、部下は納得しません。その辺の状況ともし悪い場合は、修復策を練る必要があります。 ●　おせっかいかもしれませんが、・・・・・・。　人事制度を見直す場合、評価制度を構築し評価の納得性を高めてから賃金制度を改善するという方法がよく取られますが、この方法ですと、すごく時間がかかってしまいます。　また、評価の納得性についてはゴールがありませんから、何時までも納得性にとらわれて結局、賃金制度まで改善できないということになってしまいます。　評価制度に関係なく、賃金が自動膨張しない仕組みの賃金制度を先に作って移行し、その後、評価制度の構築と運用を行った方が、早く新制度に移行できますし効果も早く現れます。　もし評価が必要であれば、個人の評価の前に、会社の評価（業績）が連動する形とし徐々に個人の評価も連動するようにしていくこともできます。以上、よろしくお願いします。
		６５．絶対評価について
		私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で！と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな！」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。なんとからならないか？」という意見を持つ者が多数おります。　自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか？　色々情報を収集していますが、能力主義や実力主義の欠点を書き並べた情報は幾らでも集まりますが、だから「こういう制度を」というものはみつかりません。よろしくご指導ください。（ＪＡさん）　　ご質問にお答えします。１　絶対評価について　社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか？それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。　基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。　例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。２　時代にあった人事制度　何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか？その目的に応じて、考えていけばよいと思います。　お話によると、それなりの制度があるようですのでそれをしっかり運用していけばよいと思います。その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。職員がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。　担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、うまくいきません。　人事制度の目的にもよりますが、私は職務資格制度がよいと思っています。また、そのように多くの企業で指導しています。　評価はもちろん大事ですが、仮に評価をしなくても、合理的に賃金が決まる仕組みが必要です。そのような仕組みを作った上で、評価の制度を上げていくのがよいと思います。評価に頼った人事制度は、評価がうまくいかないと破綻します。そして多くの場合、評価が簡単にはうまくいかないものです。うまくいってもゴールがありません。制度を求めればキリがありません。以上よろしくお願いします。