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■ 評価のＱ&Ａ １２ |
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設立３年の会社です。足場を固める為に、MBOを確立し、賃金制度の見直しをしたいと思っております。つきましては、給料の決め方に関して、教えて下さい。 給与の決め方についてですが、
まず賃金決定要素を決める必要があります。 賃金決定要素に何を選ぶかは、経営者の思想が大きく反映しますが 、私は職務と成果によって決めるのがよいと思っています。 その辺のところはホームページに色々紹介していますのでご覧ください。 http://www.sabcd.com/02jinnji/31teiann.htm#2 http://www.sabcd.com/07consul/701consul.htm 以上よろしくお願いいたします。 （メール相談の内容です。返信したのですが、メールアドレスの違っていて戻ってきましたので、ここに掲載しました。返信といっても、メールフォームからの送信なので、記入されたアドレスをコピーして転送しております。） |
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評価の基本のコーナーに「逆コンピテンシー」というのがあり、面白い考えだと思いましたが、具体的にどのように活用するのですか。（人事担当者のＫさん） 例えば、協調性に関すことを、コンピテンシーの考え方でチェック方式の評価表を作ると次のようになります。
自己チェックするにはよいのですが、他人がチェックするとなると、よほど注意して観察していないと判断つかないような気がします。これを逆コンピテンシーの考え方でチェックシートを作ると次のようになります。
これだと他人でもある程度判断ができます。いけない行動をしないのが当たり前であり、問題のある行動については、本人も他人も認識でき、その時点で注意し指導することができます。 どちらが評価しやすいか、Ｋさんもチェックしてみてください。 ●
もっと詳しく知りたい。実施を検討している方は → お問い合わせフォームへ |
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当社は省エネ機器のメーカーで全国に代理店があり、営業マンは代理店の管理が主な仕事となっております。単なる物販ではなく、お客様毎に設計し、取り付けするという形です。
目標管理を行っていますが、うまく機能しておらず、社長の方から「目標に関係なく受注すれば歩合を出す」案が提示されました。目標に関係なく売上金額に応じた歩合給というのはどうなのでしょう。 御社の状況がよくわかりませんが、一般的に考えると「目標に関係なく受注すれば歩合」というのは、創業当時、営業ノウハウが未熟で営業マンの「やる気」に頼らざるを得ない場合、最も簡単な方法として行われるものです。創業当時は致し方ないと思います。 もし、営業歩合給が導入された場合は、
営業以外の人についても、営業実績の平均値に連動して歩合が出るようにするとよいと思います。
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当社はＳＥが９割を占めるシステム開発会社です。従来から目標管理制度を取り入れておりますが、どうもマンネリ傾向にあります。 目標の選定、評価のやり方にも問題があると思いますが、この業界で成功している目標管理制度は、どのようなものがあるのでしょうか。（管理者のＯさん） 目標管理の仕組みがわからないので、具体的なこといえませんが、「マンネリ傾向」とありますが、
評価連動型の目標管理ですと、目標項目は毎期ほとんど同じになります。 ある会社の例としては、SEは期の初めに、今後1年間の売上高やシステムの品質、プロジェクトの採算性など、
業績に直結する「業務目標」と、IT（情報技術）やコミュニケーションの能力など、
業績に間接的に貢献する「能力開発目標」を、上司と相談しながら設定するようにしています。 目標の到達レベルについてですが、すべて数値目標がよいかどうかは別にして、後から測定できる表現にしておくことは絶対必要です。こうすることで、漠然と行っていた仕事のゴールが見え、会社にもどれだけ貢献するか自覚できるからです。
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今年より全社員年俸制になりました。実施するために前期に評価制度を見直しましたが、結局うまくいかず、部下からあるいは評価者からの不満が残る制度で断行してしまいました。年俸制度は、評価制度が重要だと感じています。今期はその制度を見直したいと思うのですが、評価項目の細かさや採点方法などどう考えればよいでしょう。（人事担当者Ｇさん） おっしゃる通り、「年俸制度は、評価制度が重要」です。 年功制であれば、多少評価があいまいでも、昇給額に多少差が出る程度ですが、 年俸制ですと、支給額がアップダウンするわけですから、厳密な評価が求められます。 そうなりますと、能力や努力というのは、はっきり目に見えないため、評価しにくく 評価しても、その基準を決めるのが大変であり、また、評価の納得性が得にくくなります。 したがって、年俸制の場合、はっきり認識できるものを評価項目にする必要があります。 それは、成果と行動です。（目標管理とコンピテンシー） まず、各人の役割を明確にし、その役割を全うしたらどのような成果が現れるかを明確にします。 それが目標となり、その達成度により成果の評価を行います。（複数の加重平均） 以前は、これ一本のところが多かったのですが、最近はそれに加えて、行動評価を行います。これは、あるべき行動を抽出し、そのような行動をとっているかどうかを判断するというものです。 この２本立てで、処遇に反映する場合は７０％、３０％のウエイトで行っているところが多いようです。 目標管理とコンピテンシーについては、ホームページに詳しく載っていますのでご確認ください。 以上、よろしくお願いします。 目標管理の定着 コンピテンシー関係
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